Evolución del concepto empresarial de sostenibilidad

05/05/2014 en 6:52 am | Publicado en Emprendedores, Management, Negocios, Sostenibilidad y medio ambiente | Deja un comentario
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Sostenibilidad

“La evolución de la sostenibilidad corporativa dentro de las empresas ha ido cambiado desde consideraciones secundarias, a formar parte de los temas principales de debate. Las primeras conversaciones se centraron en el cumplimiento de los mandatos normativos, luego en “hacerlo bien (desde el punto de vista financiero) haciendo el bien (desde el punto de vista de la sociedad y los clientes)”, alineando medidas de ahorro de costes con beneficios intagibles derivados de la reputación,  y más recientemente, con la creación de valor vía innovación sostenible.

Pero, de forma creciente, la conversación sobre sostenibilidad se desplaza en un número creciente de empresas a otro ámbito: la reducción y mitigación de riesgos. Se refleja así el hecho de los cambios en el medio ambiente, la sociedad y el mercado afectarán a cualquier cosa, desde los precios de las materias primas, a la escasez de recursos naturales y a las epidemias, todo lo cual puede afectar a la continuidad del negocio, al derecho de operar y a la reputación empresarial.

Esta complejidad de los problemas relacionados con la sostenibilidad corporativa, sobre todo cuando se ven a través de la lente de gestión de riesgos, ha llevado a las empresas a comprender que la sostenibilidad tiene que estar más estrechamente integrada en toda la organización: en finanzas, operaciones, compras, instalaciones, recursos humanos, cadena de suministro, logística, relaciones con los inversores, marketing y comunicación, etc. El resultado ha sido que el ámbito de alcance dentro de las empresas es más general, incluso sistémico, abarcando mucho más allá del alcance de un solo departamento o función de negocios.”

Extraído del informe de Ernst & Young: Six growing trends in corporate sustainability.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Imagen disponible en Wikimedia Commons.

Six growing trends in corporate sustainability

Innovación en las empresas de alto rendimiento

03/07/2013 en 6:16 am | Publicado en Innovación, Management, Negocios | Deja un comentario
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DirectricesParaPensamientosInnovadoresIBM ha realizado un estudio sobre los desencadenantes actuales de la innovación, denominado Insatiable Innovation. Con base en un análisis de pasados estudios IBM Global CEO, se han identificado prácticas de innovación en las empresas de los diferentes estudios que superan, consistentemente, al resto de empresas en el rendimiento financiero.

Del estudio se derivan algunas implicaciones claras:

  1. “Las prácticas del pasado no garantizan el éxito futuro: estamos en un entorno dinámico en el que la tecnología, la economía y la sociedad evolucionan rápidamente. Las prácticas del pasado ya no proporcionan resultados o valor aceptables. En un entorno rápidamente cambiante, es fundamental que las organizaciones no sean miopes, es decir, asumir que la innovación exitosa del pasado proporciona un modelo para la innovación exitosa del futuro. Se debe, por el contrario, identificar y aprovechar oportunidades productivas, independientemente de que se trate de nuevos productos, mejoras operativas, mejores experiencia de cliente o modelos de negocio alternativos.
  2. La agilidad se convierte en la recompensa del liderazgo: las nuevas tecnologías hacen más fácil la imitación, la globalización permite que aparezca competencia procedente de cualquier parte del mundo, y la convergencia significa que organizaciones en sectores industrias previamente no relacionados se están convirtiendo en competidores. En este entorno, la capacidad de ser ágil y sensible al rápido cambio originado en múltiples fuentes se convierte en un factor crítico de éxito. Para mantenerse a la vanguardia, la innovación debe ser continua, siempre buscando encontrar y aprovechar las nuevas oportunidades.
  3. La innovación disruptiva de hoy se convierte en el estándar de negocio del mañana: la historia reciente está llena de ejemplos de organizaciones que han identificado oportunidades de innovación, pero que han fallado en explotarlas por temor a canibalizar los negocios existentes. Estas organizaciones priorizan posicionamiento a corto plazo frente a la supervivencia a medio plazo. No debe existir miedo de dar saltos radicales. Deben buscarse oportunidades disruptivas e investigarlas con imparcialidad. Una pregunta ha de estar siempre  latente: ¿Si no lo hago yo, decidirá hacerlo un competidor existente o nuevo?
  4. Los socios amplian el abanico de posibilidades: la naturaleza de la asociación es cambiante; la competencia de hoy puede ser el socio de mañana. Los socios no necesitan ser otras organizaciones o instituciones, puesto que, perfectamente, se pueden encontrar entre comunidades de intereses, individuos, asociaciones de clientes o entidades sin ánimo de lucro. Una asociación exitosa amplía las capacidades de las organizaciones participantes más allá de sus posibilidades individuales, de tal forma que se deben perseguirse conjuntamente oportunidades de otra manera inalcanzables. Se deben identificar intereses comunes e invertir en entornos físicos y virtuales para facilitar la interacción. Una cultura compartida de la cooperación y la confianza es esencial para el éxito mutuo.
  5. La innovación es cosa de todos: debe ser parte integral de la descripción del trabajo de cada persona. Empleados y socios por igual deberían pensar en mejores formas de hacer cosas, nuevas oportunidades para productos y servicios, diferentes estructuras de precios y cambios radicales en mercados y modelos de negocio. Las ideas deben ser fomentadas, capturadas, evaluadas y explotadas si resultan útiles, no importa cuál sea su procedencia. Las conductas generadoras de valor deben ser alentadas y recompensadas. De esta forma, surgirá una cultura de innovación apropiada, creando un motor autosostenible de innovación y éxito.”

Y como conclusión fundamental:

“La innovación está viva y saludable en las organizaciones de mayor rendimiento. Estas organizaciones sobreviven y prosperan en entornos complejos y difíciles gracias a una combinación de innovaciones en productos, operativas y en modelos de negocio. Como quiera que los clientes y los ciudadanos de hoy en día tienen cada vez más poder para exigir ser servidos con inmediatez de acuerdo con sus deseos, aspiraciones y necesidades individuales, el futuro pertenece a las organizaciones que las comprendan y empleen el conocimiento y la tecnología para proporcionar un valor cada vez mayor. La innovación no se parece a lo era en la década de 1950. Pero pocas son las cosas que lo hacen. Ahora, la innovación es más colaborativa, abierta y continua que nunca, y sigue cambiando y evolucionando.”

Imagen compartida bajo licencia Creative Commons por Ross Mayfield.

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Cuatro modelos de relación entre las tecnologías de la información y los negocios

15/06/2011 en 6:39 am | Publicado en Management, Tecnologías de la información | Deja un comentario
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1.- Modelo expansión.

Objetivo: ajustar y refinar los procesos de negocios y mejorar la colaboración.

Consecuencias para la gestión de las TIC´s:

  • Subcontratar para centrarse en la diferenciación.
  • Comunicar y colaborar internamente.
  • Enfoque en la gestión de procesos de negocio.
  • Revisar y actualizar los entornos heredados.

2.- Modelo transformación.

Objetivo: cambiar la cadena de valor de la industria mediante mejoras en las relaciones entre actores.

Consecuencias para la gestión de las TIC´s:

  • Utilizar grandes volúmenes de datos e información en tiempo real.
  • Simplificación dirigida a socios y clientes.
  • Mejorar y expandir la cadena de valor.
  • Usar modelos de gestión de riesgos.

2.- Modelo aprovechamiento.

Objetivo: racionalizar operaciones e incrementar la efectividad organizativa.

Consecuencias para la gestión de las TIC´s:

  • Estandarizar infraestructuras y procesos.
  • Control de costes heredados.
  • Implantar herramientas colaborativas.
  • Introducción cautelosa de nuevas tecnologías.

4.- Modelo pionero.

Objetivo: innovar radicalmente productos, servicios y modelos de negocio.

Consecuencias para la gestión de las TIC´s:

  • Experimentar el uso de la tecnología para obtener valor social.
  • Explorar nuevas fuentes de beneficios.
  • Mejorar la experiencia de cliente.
  • Perseguir crecimientos ininterrumpidos.

Extractado de The Essential CIO. Executive summary.

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Conceptos para la innovación radical

16/03/2010 en 6:00 am | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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“Más por menos para más” (M4L4M). Parece un poco rebuscado; sin embargo se trata de un nemotécnico sencillo para una tendencia de consumo que, irreversiblemente, va a estar presente en los negocios en los próximos años. Se trata de ofrecer más valor a los clientes, reduciendo al mismo tiempo el coste, pero entregando ese valor a un mayor número de personas. Es decir, combinar técnicas de reducción de costes, ya comentadas en “Más por menos”; ha llegado para quedarse , con la extensión a un mayor número de personas de los productos así obtenidos, para obtener beneficios de las economías de escala y aprendizaje . 

No se trata de ninguna novedad. Es, por ejemplo, el modelo elegido por Zara , en el cual a la excelencia en diseño y fabricación para obtener el mejor coste posible, se une una fuerte red comercial para acercar sus productos a un considerable número de personas.

Es, también, el modelo que va a seguir el subsector del automóvil con mayor crecimiento previsto para los próximos años: los automóviles de bajo precio, cuyo destino de comercialización será tanto en países desarrollados como en vía de desarrollo. Fuente: Los vehículos “low cost” serán las grandes estrellas del futuro .

¿Por qué es “más por menos para más” un concepto disruptivo? “Más por más”, el actual enfoque adoptado por las empresas occidentales, carga a los clientes una fuerte prima por productos sobrediseñados. “Menos por más” es la estrategia de bajo coste de China; crear productos básicos de menor coste y manufacturarlos a gran escala para los mercados mundiales. A diferencia de estos dos enfoques, M4L4M ofrece a las empresas una nueva manera de conciliar múltiples requisitos financieros aparentemente contradictorios: ofrecer más valor a los clientes y al mismo tiempo reducir el coste y entregar ese valor a un mayor número de personas. Fuente: More for Less for More: How to Disrupt in the Age of Scarcity .

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Predicciones sobre marketing de contenidos

24/02/2010 en 6:37 am | Publicado en Management, Tecnologías de la información | 1 Comentario
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En el presente artículo ser presentan varias previsiones de expertos sobre la evolución del marketing de contenidos, extractadas del informe: Key content marketing trends and Predictions for 2010 . Como quiera que los expertos que intervienen en el informe son parte activa del mercado de marketing de contenidos, sus predicciones deben tomarse en cuenta con cautela y siempre pensando que tenderán a ser más optimistas de lo que cabría esperar:

Los vendedores que entiendan a los compradores y sean capaces de comunicarles su valor relevante capturarán la nueva oleada de consumo. Rebel Brown. http://blog.rebelbrown.com/

Las marcas que creen campañas en torno a las experiencias mantendrán a sus compradores interesados, comprometidos y leales. Las marcas que sigan utilizando métodos anticuados y poco interesantes para dirigir mensajes a los compradores, perderán cuota de mercado. Bernie Borges: http://www.findandconvert.com/blog/

Principales cambios en los consumidores:

  • Hacen la gran mayoría de sus investigaciones en línea.
  • Consumen contenidos de forma fragmentada.

  • Sufren de “escasez” de atención y sobrecarga de información.

  • Confían en sus iguales más que en cualquier otra cosa.

  • Prefieren información imparcial proporcionada por una tercera parte frente a la proporcionada por el proveedor. Craig Rosenberg. http://www.funnelholic.com/tag/white-paper/

Los clientes ahora están mucho más educados y continuarán estándolo, gracias a la Internet (Web 2.0, y medios sociales de comunicación), y estarán aún más informados, incluso antes de que los profesionales del marketing puedan descubrirlo:

  • Los programas de fidelización artificiales se verán como su propio nombre indica: «artificiales».

  • Los expertos en marketing se extinguirán.

  • Los segmento de mercado basados en perfiles desaparecerán. (Los expertos en marketing continuarán, sin embargo, diseñando estrategias basadas en estadísticas numéricas).

  • El marketing viral seguirá creciendo a medida que cae la credibilidad de los medios de comunicación.

  • Las herramientas y la tecnología pasarán a un segundo plano, mientras que los conceptos de valor pasarán a primera línea

  • Los centros de contacto van a morir. No se necesitan para transacciones individualizadas. Sunil Malhotra: http://sunilmalhotra.wordpress.com/

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Retos de gestión en la etapa pos-crisis

11/12/2009 en 6:30 am | Publicado en Management, Negocios | Deja un comentario
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La realidad de los negocios ha sido radical y fundamentalmente alterada por los cambios económicos y financieros que se han producido durante la crisis. Desde Accenture en el artículo denominado Aftershock, nos proponen cinco dimensiones clave sobre las que reflexionar en relación a los cambios producidos en los negocios:

1.- El cliente es el rey.

Con menos recursos para consumir, los compradores elegirán más juiciosamente. Incrementarán sus esfuerzos en la búsqueda de productos y servicios que se ajusten más estrechamente a sus necesidades. Como consecuencia, las compañías tendrán que invertir en enfoques de segmentación de clientes más sofisticados y utilizar esta información para desarrollar ofertas genuinamente diferenciadas. Otros valores como la sostenibilidad medioambiental y la responsabilidad social corporativa es probable que crezcan en importancia a medida que los consumidores rechacen los indiscriminados modelos de consumo del pasado y comiencen a ser más selectivos en sus elecciones.

Algo parecido está ocurriendo con los compradores industriales. El énfasis continuo y generalizado en la gestión de costes llevará a una mayor adopción de prácticas de compras profesionalizadas, tales como las subastas inversas o el uso de servicios de terceras partes especializados en la localización de proveedores. Asimismo, la continúa restricción del crédito a empresas lleva a que éstas se planteen modelos tales como el “pago por uso” que no precisen de la adquisición en propiedad de los bienes.

2.- Nuevos escenarios competitivos.

Cambios de poder en la cadena de valor , tales como los que están ocurriendo en el automóvil, en la industria aeroespacial o en la industria editorial.

Nuevos competidores . Las bancarrotas y las suspensiones de pagos parece que disminuyen la capacidad de un determinado sector económico; sin embargo, puede ocurrir que los activos productivos simplemente hayan cambiado de mano y, además, en ventajosas condiciones de precio y financiación.

Nuevas reglas . Tanto en los preceptos reglamentarios como en los estándares voluntarios que se autoimponen algunas industrias.

Volatilidad crónica . Los inversores siguen nerviosos, incluso con la economía saliendo de la desaceleración, lo que exacerbará la volatilidad, resultando en reacciones más rápidas y más radicales a cambios en los principales indicadores económicos y al comportamiento errático de los mercados de valores.

3.- Perspectivas de crecimiento.

La capacidad para invertir en el crecimiento y las decisiones sobre dónde y cómo crecer ayudarán a ampliar la brecha futura entre ganadores y perdedores. Los ganadores seguirán invirtiendo en I + D a pesar de la recesión; dispondrán de capital para aprovechar las oportunidades de fusiones y adquisiciones a precios de saldo; responderán a las cambiantes necesidades del cliente con nuevas ofertas innovadoras y establecerán en primicia posiciones fuertes en los mercados emergentes. Estas inversiones crearán grandes ventajas  para estas empresas, llevándolas a un desempeño más sólido al salir de la recesión.

4.- Nuevos modelos de negocio.

La tecnología continuará transformando la forma de hacer negocios, facilitando mayor movilidad y dispersión geográfica de las actividades. La escasez creciente de cualificaciones en el Oeste y la abundancia relativa de estas competencias en mercados emergentes como India y China hará que las empresas deslocalicen actividades cada vez más sofisticadas, incluyendo los segmentos principales de la cadena de valor de I + D.

5.- La agenda del talento.

La competencia por el talento se reavivará a raíz de la recesión ya que las empresas, deseosas de repuntar, se pelearán por contratar las habilidades necesarias y reconstruir la capacidad perdida a causa de la recesión. Los desafíos serán especialmente intensos en las industrias donde se han perdido habilidades especializadas -por ejemplo, el sector financiero- en algunos casos de forma permanente, cuando los trabajadores han emigrado o cambiado sus modelos de carrera profesional.

La desaceleración ya ha provocado grandes cambios en el comportamiento del comprador, la estructura de las industrias y la dinámica competitiva, y ha abierto una brecha entre ganadores y perdedores que es probable que aumente sustancialmente. El éxito en la recuperación final dependerá de la capacidad de liderazgo para anticipar y reaccionar a estos cambios y tomar decisiones muy difíciles sobre cómo y dónde invertir, tales cómo configurar las operaciones, y cómo preservar y reconstruir las competencias clave una vez que se reanude el crecimiento económico.

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La innovación y la competitividad españolas en el contexto internacional

05/11/2009 en 6:17 am | Publicado en Administración pública, Innovación, Negocios | Deja un comentario
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El estudio sobre competitividad nacional del World Economic Forum : The Global Competitiveness Report , proporciona información comparativa entre diferentes países sobre su competitividad, incluyendo evaluaciones numéricas de los diferentes factores en los que se descompone el índice global.

El índice se calcula a través de 12 pilares que, a su vez, se evalúan mediante una serie de indicadores. Uno de los pilares es el de innovación, que se mide a través de los siguientes indicadores:

  • Capacidad para la innovación

  • Calidad de las instituciones de investigación científica

  • Gasto de la empresa en I + D

  • Colaboración universidad-industria en I+D

  • Contratación pública de productos de tecnología avanzada.

  • Disponibilidad de científicos e ingenieros

  • Patentes y modelos de utilidad

  • Protección de la propiedad intelectual

En el ranking general España ocupa la posición número 33, en tendencia descendente, puesto que en 2007 y 2008 ocupó, en ambos estudios, la posición número 29. En el pilar innovación, la situación es incluso peor, tal y como se muestra en la siguiente tabla:


Indicador

Posición en el estudio

Capacidad para la innovación

34

Calidad de las instituciones de investigación científica

44

Gasto de la empresa en I + D

39

Colaboración empresa-universidad en I+D

49

Contratación pública de productos de tecnología avanzada

6

Disponibilidad de científicos e ingenieros

37

Patentes y modelos de utilidad

27

Protección de la propiedad intelectual

40

Por tanto, tal y como se puede observar en la tabla, ninguno de los indicadores de innovación superan la posición que le correspondería a España por el tamaño de su economía (octava economía mundial en términos de PIB) y tan sólo uno queda por encima de la posición general de España (número 33).

Según el ranking, las grandes debilidades del sistema español de innovación son la colaboración empresa-universidad en I+D y la contratación pública de productos de tecnología avanzada; afortunadamente las políticas para mejorar ambas variables son más asequibles que las que corresponderían a otros indicadores. El trabajo por realizar es importante.

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Los sistemas regionales de innovación como variable clave en la localización de inversiones

03/11/2009 en 6:53 am | Publicado en Innovación, Negocios | Deja un comentario
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El entorno socio-económico de una región, como el capital humano, o la existencia de ciertas instituciones, tiene un fuerte impacto en la capacidad de innovación de las empresas ubicadas en ese área.

Aunque se trata de una idea ya presente en los primeros trabajos de Porter sobre la estrategia competitiva y la importancia del entorno en el que opera la empresa, ha sido desarrollada con mayor amplitud y rigurosidad en: Innovation: Location Matters , artículo escrito por el propio Porter y Scott Stern.

En el citado artículo se identifican los componentes de un sistema regional de innovación y se proporcionan recomendaciones para las empresas en su relación con el entorno científico-tecnológico.

Componentes de un sistema regional de innovación:

  1. Infraestructuras comunes de investigación. Incluyen, por ejemplo, los recursos humanos y técnicos destinados al desarrollo tecnológico, las políticas públicas de soporte a la innovación y el nivel de sofisticación tecnológica de la economía.

  2. Intensidades competitivas de las distintas cadenas de valor (o “cluster” en la nomenclatura de Porter) que operan en una región específica: cuánta competencia ejercen los competidores, cómo de exigentes son los clientes, …, es decir, el desempeño concreto de las cinco fuerzas competitivas desarrolladas en el denominado diamante de Porter .

  3. La calidad de las relaciones entre los dos elementos anteriores; cómo se benefician unos de otros mediante contratos, intercambios y flujos, tanto monetarios como de personas.

Recomendaciones para las empresas en su relación con el entorno científico-tecnológico:

  1. Desarrollar y comercializar las innovaciones en los lugares más atractivos.

  2. Tomar medidas activas para aprovechar las fortalezas de las regiones elegidas para la localización.

  3. Colaborar de forma proactiva en la mejora del entorno para la innovación y la comercialización en los lugares donde operan.

El estudio sobre competitividad nacional del World Economic Forum : The Global Competitiveness Report , proporciona información comparativa entre diferentes países sobre su competitividad, incluyendo evaluaciones numéricas de los diferentes factores en los que se descompone el índice global de competitividad. El factor innovación se evalúa a través de los siguientes indicadores:

  • Capacidad de innovación

  • Calidad de las instituciones de investigación científica

  • Gasto de la empresa en I + D

  • Colaboración universidad-industria en I+D

  • Contratación pública de productos de tecnología avanzada.

  • Disponibilidad de científicos e ingenieros

  • Patentes y modelos de utilidad

  • Protección de la propiedad intelectual

La posición de España en el ranking general es preocupante, puesto que no sólo ocupa un lugar inferior (posición número 33) al que le correspondería por su capacidad económica (octava economía mundial en términos de PIB), sino que evoluciona con tendencias claramente descendentes en los últimos años.

Por tanto y desde la perspectiva de la toma de decisiones políticas no es suficiente con reforzar el sistema de ciencia y tecnología del país. Deben, también, mejorarse las condiciones en las que operan las cadenas de valor y la calidad de las interacciones entre el sistema productivo y el sistema nacional de innovación.

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Ver los problemas como una oportunidad para grandes soluciones

15/10/2009 en 6:30 am | Publicado en Innovación, Management, Negocios | Deja un comentario
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Uno de los libros clásicos en gestión de innovación es “ La innovación y el empresario innovador: la práctica y los principios ” de Peter Drucker , cuya primera edición en inglés está registrada nada menos que en el año 1985 .

Se trata de una de las primeras referencias bibliográficas en la que se considera a la innovación como una disciplina social y económica, aislándola de otras variables tecnológicas que pueden llevar a confundirla con otros conceptos relacionados, como ciencia o investigación.

La clave para tratar la innovación desde un punto de vista empresarial es no olvidar que se trata de un análisis económico: ¿cómo aportar mayor valor a los clientes recibiendo a cambio un beneficio económico?; la innovación consiste en replantearse continuamente la ecuación beneficio = ingresos – costes, buscando formas nuevas de aumentar los ingresos, disminuir los costes o cualquier combinación de ambas que redunde en un mayor beneficio.

El libro de Drucker anteriormente mencionado tiene una gran utilidad para ubicar la gestión de la innovación como una disciplina más de la gestión de empresas, encuadrándola correctamente desde las perspectivas estratégicas y operativas de la actividad empresarial y tratando temas tan aparentemente nuevos como:

Innovación disruptiva:

Los empresarios innovadores que triunfan tratan de crear valor y de hacer una contribución, cualquier que fuese su motivación: dinero, poder, curiosidad o el deseo de fama y reconocimiento. Pero los empresarios triunfadores apuntan alto. No se conforman con mejorar lo que ya existe. Tratan de crear valores nuevos y satisfacciones nuevas y diferentes; …”

Innovación como ideas aplicadas:

Si no existe una aplicación inmediata, la innovación será como los esquemas de Leonardo da Vinci: una “idea brillante”. Y muy pocos tienen el talento de Leonardo y pueden esperar que sus cuadernos con esquemas les aseguren la inmortalidad”.

La observación del entorno como fuente de innovación:

La innovación es conceptual y perceptiva. La segunda cosa que debe hacerse para innovar es salir a observar, preguntar y escuchar. Nunca se acentúa demasiado este punto. Los innovadores de éxito usan el lado derecho y el izquierdo del cerebro. Estudian las cifras. Y estudian a la gente. Trabajan analíticamente en cómo debe ser una innovación para satisfacer una oportunidad. Y entonces salen a observar a los clientes, a los usuarios, para saber cuáles son sus expectativas, sus valores y sus necesidades.”

No es, por tanto, casualidad que dentro de las clásicas siete fuentes de la innovación identificadas por Drucker, las basadas en los nuevos conocimientos figuren en último lugar de su lista ordenada en términos de confiabilidad y predictibilidad:

Fuentes dentro de la empresa o sector

1.- Sucesos inesperados.

2.- Incongruencias.

3.- Necesidades de los procesos.

4.- Cambios en la estructura sectorial o del mercado.

Las fuentes fuera de la empresa o sector:

5.- Cambios demográficos.

6.- Cambios de percepción.

7.- Nuevos conocimientos.

Fuente: Drucker (2002, Agosto) “The Discipline of Innovation”.

Figura. Las oportunidades de innovación

En resumen, las teorías de Drucker consideran a la innovación como un concepto empresarial, un elemento de gestión, dentro del cual los nuevos conocimientos procedentes de la ciencia o de la investigación son sólo una fuente más, una palanca adicional para soportar nuevos productos o servicios, pero no la única y, ni tan siquiera, la más importante.

Inspirándose en las aportaciones de Drucker y con un enfoque muy complementario, desde Blogging Innovation: Problems – An Opportunity for Radical Innovation, proponen considerar los grandes problemas que se plantean hoy a la humanidad (pobreza, hambre, escasez energética, contaminación, …) como grandes oportunidades para desarrollar soluciones, tal y como ocurrió a finales del siglo XIX con cuestiones que hoy consideramos básicas como la atención sanitaria, el ferrocarril o la electricidad.

Probablemente las soluciones a estos problemas no puedan proceder de una única fuente de innovación ni de un único campo de conocimiento, más bien procederán de una compleja amalgama de todas ellas, acompañada de una fuerte visión de hacia donde se encaminan las necesidades sociales. Véanse, por ejemplo, los casos del automóvil Tata Nano o el ecógrafo portátil integrado en un ordenador , productos en los que converge un fuerte desarrollo tecnológico con la existencia de una necesidad social, anteriormente no cubierta por falta de acuerdo entre la oferta y la demanda al precio que los usos y costumbres del mercado imponen.

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El valor aportado por los programas de responsabilidad social y ambiental

06/10/2009 en 5:04 am | Publicado en Negocios | 2 comentarios
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Muchos directivos e inversores creen que los programas de responsabilidad social y ambiental sólo proporcionan beneficios indirectos y a largo plazo. Una investigación de McKinsey : Valuing social responsability programs demuestra que muchos programas de este tipo aportan beneficios financieros, incluso en el corto plazo.

En la investigación citada anteriormente se clasifican los beneficios aportados por los programas de responsabilidad social y ambiental en cuatro grandes apartados:

1.- Crecimiento.

Nuevos mercados

  • Acceso a nuevos mercados a través de los hallazgos procedentes de los programas de responsabilidad social

Nuevos productos:

  • Ofertas para cubrir necesidades no satisfechas e incrementar la diferenciación.

Nuevos clientes – cuota de mercado.

  • Compromiso con los clientes, familiaridad con sus expectativas y comportamiento.

Innovación

  • Tecnología de vanguardia y productos/servicios innovadores para necesidades sociales y ambientales insatisfechas; posibilidad de utilizar estos productos/servicios para reforzar objetivos de negocio – por ejemplo, patentes, conocimiento propietario, etc.

Reputación/diferenciación

  • Incremento de la lealtad hacia la marca, de la reputación y de del valor aportado a las partes interesadas.

2.- Retornos del capital.

Eficiencia operativa

  • Ahorros directos de costes a través de operaciones y prácticas ambientales, por ejemplo, eficiencia energética y en el consumo de agua, reducción de la necesidad de materias primas, etc.

Eficiencia de los recursos humanos.

  • Incremento de la moral de los empleados, menores costes asociados a la rotación y al reclutamiento.

Incremento de precios con base en la reputación.

  • Mejores habilidades e incremento de la productividad de los recursos humanos a través de su participación en actividades de responsabilidad social y ambiental.
  • Incremento de la reputación que hace que los clientes estén más dispuestos a pagar un incremento de precio.

3.- Gestión de riesgos.

Riesgos normativos

  • Niveles de riesgo menores al cumplir con los requerimientos normativos, con los estándares de la industria y con las demandas de las organizaciones no gubernamentales.

Soporte público.

  • Capacidad para realizar operaciones, entrar en nuevos mercados y reducir la resistencia local.

En la cadena de suministro.

  • Capacidad para asegurase un consistente y sostenible acceso a largo plazo a materias primas y/o productos seguros y de alta calidad, debido al compromiso con el bienestar y el desarrollo de la comunidad.

En la reputación

  • Evitar publicidad negativa y boicots.

4.- Gestión de la calidad.

Desarrollo del liderazgo.

  • Desarrollo de las habilidades de liderazgo y gestión de la calidad de los empleados que participan en programas de responsabilidad social y ambiental.

Adaptabilidad.

  • Adaptación a los cambios políticos y sociales mediante el compromiso con las comunidades locales.

Visión estratégica de largo plazo.

  • Las tareas relacionadas con los programas de responsabilidad social y ambiental abarcan estrategias de largo plazo

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