Evolución del concepto empresarial de sostenibilidad

05/05/2014 en 6:52 am | Publicado en Emprendedores, Management, Negocios, Sostenibilidad y medio ambiente | Deja un comentario
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Sostenibilidad

“La evolución de la sostenibilidad corporativa dentro de las empresas ha ido cambiado desde consideraciones secundarias, a formar parte de los temas principales de debate. Las primeras conversaciones se centraron en el cumplimiento de los mandatos normativos, luego en “hacerlo bien (desde el punto de vista financiero) haciendo el bien (desde el punto de vista de la sociedad y los clientes)”, alineando medidas de ahorro de costes con beneficios intagibles derivados de la reputación,  y más recientemente, con la creación de valor vía innovación sostenible.

Pero, de forma creciente, la conversación sobre sostenibilidad se desplaza en un número creciente de empresas a otro ámbito: la reducción y mitigación de riesgos. Se refleja así el hecho de los cambios en el medio ambiente, la sociedad y el mercado afectarán a cualquier cosa, desde los precios de las materias primas, a la escasez de recursos naturales y a las epidemias, todo lo cual puede afectar a la continuidad del negocio, al derecho de operar y a la reputación empresarial.

Esta complejidad de los problemas relacionados con la sostenibilidad corporativa, sobre todo cuando se ven a través de la lente de gestión de riesgos, ha llevado a las empresas a comprender que la sostenibilidad tiene que estar más estrechamente integrada en toda la organización: en finanzas, operaciones, compras, instalaciones, recursos humanos, cadena de suministro, logística, relaciones con los inversores, marketing y comunicación, etc. El resultado ha sido que el ámbito de alcance dentro de las empresas es más general, incluso sistémico, abarcando mucho más allá del alcance de un solo departamento o función de negocios.”

Extraído del informe de Ernst & Young: Six growing trends in corporate sustainability.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Imagen disponible en Wikimedia Commons.

Six growing trends in corporate sustainability

El software como eje competitivo

11/06/2013 en 6:04 am | Publicado en Innovación, Tecnologías de la información | 1 Comentario
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CodigoProgramacionFortranFuente: http://www.flickr.com/photos/binaryape/5151286161/

Imagen compartida bajo licencia Creative Commons.

Muchas organizaciones no están preparadas para aprovechar las ventajas tecnológicas actuales, que van desde la aplicación de tecnologías móviles a las aproximaciones colectivas a la toma de decisiones. Existe, también, un desfase importante entre las capacidades de las organizaciones para desarrollar aplicaciones tecnológicas y la importancia estratégica de éstas.

Según un estudio de IBM, The Software Edge, un 75% de las empresas se ven a si mismas como poco preparadas para aprovechar las tendencias tecnológicas. Además, las organizaciones que si lo hacen obtienen, de forma sistemática, mejores resultados que las otras.

El estudio identifica, también, la importancia del software para la competitividad según el sector económico de actividad. El primer lugar lo ocupa un sector tradicionalmente intensivo en el uso de software, los servicios financieros, pero, sorprendentemente, el segundo lugar se le otorga al comercio minorista, el cual, de forma tradicional, no ha sido intensivo en el uso de software, pero se está viendo abocado a cambios drásticos a consecuencia de las nuevas tendencias tecnológicas.ç

Dentro de estas tendencias, el estudio identifica:

  • Proliferación de dispositivos móviles. Las aplicaciones software para dispositivos móviles pueden facilitar nuevas relaciones con clientes, ayudar a mejorar su lealtad, introducir nuevos canales y mejorar la productividad.
  • Colaboración entre toda la infraestructura de la empresa. El software puede conectar a clientes, socios y empleados más allá de impedimentos geográficos, organizativos, etc.
  • Explosión de datos no estructurados – “big data”. A través del software para análisis de datos, las organizaciones pueden interpretar mejor la gran cantidad de información estructurada y no estructurada a su disposición para desarrollar inspiraciones relativas a clientes, cadena de suministro y otras partes de su entorno operativo.
  • Plataformas y soluciones en la nube. Las soluciones “cloud” proporcionan a las empresas flexibilidad y reducción de costes fijos TIC ofreciéndoles servicios “justo cuando se necesitan”.
  • Sistemas inteligentes conectados. El software puede integrar una amplia variedad de dispositivos fijos y móviles para integrar capacidades de toma de decisiones a tiempo real, en dispositivos y sistemas complejos, haciendo más fácil automatizar tareas.

Estas tecnologías se pueden combinar de múltiples maneas para proporcionar cinco tipos de ventajas competitivas:

  1. Mayor amplitud en la relación con clientes. Empleando una combinación de tecnologías móviles y colaborativas, así como la capacidad para entender y aplicar datos e informaciones no estructuradas.
  2. Aprovechamiento de datos e ideas. Aplicando datos tanto estructurados como no estructurados para crear perspectivas únicas e innovadoras, relativas a los clientes y a la manera en la que se les ofrecen y suministran productos/servicios.
  3. Crear innovación de productos y servicios. Usando tecnologíuas móviles, sistemas inteligentes y software embedido en productos como la base para el desarrollo de nuevos productos/servicios.
  4. Gestión integral del ecosistema empresarial. Aplicando tecnologías “cloud” para que clientes, vendedores y socios del canal trabajen juntos para mejorar acceso a los datos, aumentar la coordinación entre empresas y desarrollar nuevos modelos de negocio.
  5. Mejora de la eficiencia operativa. Combinando tecnologías “cloud” y software colaborativo para reducir costes de coordinación, mejorar el acceso a la información y acercar nuevas ideas al punto de contacto con el cliente.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Conceptos para la innovación radical

16/03/2010 en 6:00 am | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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“Más por menos para más” (M4L4M). Parece un poco rebuscado; sin embargo se trata de un nemotécnico sencillo para una tendencia de consumo que, irreversiblemente, va a estar presente en los negocios en los próximos años. Se trata de ofrecer más valor a los clientes, reduciendo al mismo tiempo el coste, pero entregando ese valor a un mayor número de personas. Es decir, combinar técnicas de reducción de costes, ya comentadas en “Más por menos”; ha llegado para quedarse , con la extensión a un mayor número de personas de los productos así obtenidos, para obtener beneficios de las economías de escala y aprendizaje . 

No se trata de ninguna novedad. Es, por ejemplo, el modelo elegido por Zara , en el cual a la excelencia en diseño y fabricación para obtener el mejor coste posible, se une una fuerte red comercial para acercar sus productos a un considerable número de personas.

Es, también, el modelo que va a seguir el subsector del automóvil con mayor crecimiento previsto para los próximos años: los automóviles de bajo precio, cuyo destino de comercialización será tanto en países desarrollados como en vía de desarrollo. Fuente: Los vehículos “low cost” serán las grandes estrellas del futuro .

¿Por qué es “más por menos para más” un concepto disruptivo? “Más por más”, el actual enfoque adoptado por las empresas occidentales, carga a los clientes una fuerte prima por productos sobrediseñados. “Menos por más” es la estrategia de bajo coste de China; crear productos básicos de menor coste y manufacturarlos a gran escala para los mercados mundiales. A diferencia de estos dos enfoques, M4L4M ofrece a las empresas una nueva manera de conciliar múltiples requisitos financieros aparentemente contradictorios: ofrecer más valor a los clientes y al mismo tiempo reducir el coste y entregar ese valor a un mayor número de personas. Fuente: More for Less for More: How to Disrupt in the Age of Scarcity .

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Excelencia operativa como ventaja competitiva

10/02/2010 en 6:16 am | Publicado en Management | 2 comentarios
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Plataforma petrolíferaPuede que sea por deformación profesional, pero siempre me han interesado muchísimo todos los asuntos relacionados con la gestión de operaciones. Tal vez por eso, el artículo de Mckinsey This is the time to deliver on upstream operational excellence (el acceso al artículo completo puede estar restringido a determinadas condiciones de registro y/o subscripción) pasó el primer filtro de mi sistema de selección y priorización de lecturas (tenía varias otras cosas en contra y la primera lectura en diagonal tampoco resultó muy alentadora).

Pero al empezar a leer me di enseguida cuenta del enorme potencial de lo que tenía entre manos: un estudio comparativo de la incidencia en el rendimiento empresarial de buenas prácticas en gestión de operaciones en el macrosector extractivo de gas y petróleo; nada menos que un 30% del valor actual neto (un valor financiero que se puede razonablemente aproximar al valor de una compañía). Dicho de otra manera, y con palabras más comunes, el plus por “hacer bien las cosas” es de un 30%. Parece que si compensa.

Las buenas prácticas a las que el estudio se refiere son las muy poco visibles y nada tecnológicas tareas de planificar y analizar concienzudamente todas las actividades en las que se descompone un trabajo:

La excelencia operativa consiste en centrarse en la mayoría de las actividades importantes y, a continuación, ejecutarlas bien”.

Los operadores de primera clase mundial revisan con frecuencia las políticas de mantenimiento y fomentan una cultura de eliminación continua de todas las fuentes de pérdida”.

Los operadores de primera clase mundial gestionan globalmente sus proveedores y mantienen programas de desarrollo con las empresas seleccionadas. Desarrollan un conocimiento en profundidad de las estructuras de costes de sus proveedores y reducen continuamente los desperdicios, al mismo tiempo que permiten márgenes adecuados al entorno de mercado actual.”

Sin embargo, el estudio tiene un grave problema de validez externa; Mckinsey no identifica las fuentes y metodologías con las que se ha realizado, por lo cual no existe manera de comprobar lo que en él se afirma:

Basamos nuestra experiencia en operaciones de explotación en una base de datos propietaria de elementos comparativos de referencia y mejores prácticas, así como en nuestro trabajo en las operaciones de explotación de casi todas las cuencas, para cerca de 40 clientes, algunos de los cuales están implicados en transformaciones de rendimiento de las operaciones a gran escala.”

La explicación facilitada sobre la forma en la que se ha realizado el estudio no es suficiente; no se conocen los criterios con los que ha sido elaborada esa “base de datos propietaria”, ni ésta es consultable por personas ajenas, ni se conoce el nombre de los clientes con los que se ha trabajado, ni el alcance de los trabajos realizados.

Por estas importantes razones, el estudio no sería académicamente admisible. Sin embargo, el prestigio de la marca Mckinsey lo avala para su uso empresarial; sin duda los directivos del sector estudiado no lo tomarán en saco roto.

¿Y los directivos de otros sectores deben, también, tenerlo en cuenta?

¿Son las buenas prácticas identificadas extrapolables a otros sectores?

¿Es razonable pensar que se puede alcanzar un plus del 30% en el valor de empresas de otros sectores en base a la excelencia en gestión de operaciones?

Me gustaría conocer vuestras opiniones al respecto; yo ya llevo muchos años predicando estos conceptos y puedo estar contaminado al respecto.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Ocho razones económicas para convertirse en ecologista

17/12/2009 en 6:20 am | Publicado en Negocios | Deja un comentario
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Mejorar el impacto ambiental de una empresa es rentable”: es la línea de argumentación ya esbozada en Innovación operativa para mejora de la sostenibilidad y la ecoeficiencia y El valor aportado por los programas de responsabilidad social y ambiental, posteriormente complementada con Herramientas del “just-in-time” aplicables en la mejora de la eficiencia energética. No cabe duda: si se reduce el consumo de materias primas, de agua y de energía, mejoran los costes y se aumenta la competitividad; todo ello sin nada que ver con el cambio climático, ni con las percepciones o gustos del consumidor.

Es un planteamiento económico, simplista; puesto que la economía sostenible significa mucho más que ahorrar en los consumos, pero que puede servir para iniciar en el camino de la sostenibilidad económica a muchas empresas. Desde Harvard Business Publishing nos proporcionan un pequeño artículo: Copenhagen: 8 Reasons You Should Cut Carbon (Aside From Climate Change) con ocho razones económicas para convertirse al ecologismo y que nada tienen que ver con el cambio climático:

  1. Ahorrar dinero ahora . Las empresas están encontrando sorprendentes maneras fáciles de reducir consumos en instalaciones (calefacción/refrigeración, iluminación, etc.), transportes, tecnologías de la información, etc, todo con retorno de ganancias en términos de meses, no años.

  2. Ahorrar dinero en el futuro . Las inversiones en energías renovables consiguen proporcionar una fuente de suministro energético con coste variable cero.

  3. Reducir riesgos . En la disponibilidad de recursos como el agua o el petróleo.

  4. Respuesta urgente a las cuestiones planteadas por los clientes . Varios grandes compradores industriales están empezando a exigir a sus suministradores sistemas ambientalmente sostenibles.

  5. Atraer y retener a las mejores personas . La próxima generación de trabajadores se preocupa por las cuestiones ambientales y no ve posible ningún compromiso entre el éxito financiero y la responsabilidad social corporativa.

  6. Orientar la innovación . Las restricciones, entre ellas las ambientales, son el motor de la innovación.

  7. Mayor seguridad . Menor dependencia de las conflictivas zonas geográficas en las que se extrae el petróleo.

  8. Mejorar la economía nacional . La instalación masiva de nuevas fuentes de energía creará nuevos puestos de trabajo y dinamizará la economía.

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Estructura organizativa y procesos de cambio en la Administración Pública

01/10/2009 en 6:51 am | Publicado en Administración pública | 1 Comentario
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En respuesta al debate que plantea Oscar Cortés en Reformas y cambio en las organizaciones públicas sobre cuál es la estructura idónea para abordar un proceso de cambio en la Administración Pública, mi opinión es que deben crearse equipos internos de trabajo específicamente diseñados y capacitados para impulsar el proceso de mejora continua.

No es éste un planteamiento para nada frecuente; la alta dirección de los organismos públicos no suele confiar en las capacidades de sus empleados públicos y se prefiere con demasiada frecuencia la contratación externa de soluciones tecnológicas grandilocuentes o la modificación de los organigramas y estructuras organizativas, muchas veces creando nuevos mandos intermedios que sólo contribuyen a burocratizar aún más los procesos. En mi experiencia, este tipo de proyectos siempre se cierran con desánimo y sin haber alcanzado prácticamente ninguno de los objetivos previstos.

En esta línea, no puedo estar más de acuerdo con Oscar Cortés cuando dice que “formular y desarrollar políticas públicas no es legislar; es liderar e implementar, lo cual son cosas muy diferentes”; ocurre, sin embargo, que la gestión es aburrida, poco brillante y no proporciona titulares de “lustre, brillo y esplendor” que tanto gustan a nuestros políticos, quienes parecen tener pavor a que los resultados de su área de gestión puedan ser sospechosos de haber sido alcanzados gracias al trabajo de sus colaboradores. Antes bien la gestión se compone de personas, de pequeñas tareas continuamente mejoradas, de confianza, de profesionalidad, de conocer las tecnologías que pueden ser relevantes en tu trabajo, etc.; casi como lo que vemos todos los días en la Administración.

Siguiendo con la lógica evidencia del sentido común, en Mckinsey ( Improving public – sector purchasing ) nos proponen una metodología de cambio en cinco fases secuenciales, la cual, por desgracia, suele frecuentemente ejecutarse justo al revés:

1.- Construir credibilidad obteniendo éxitos rápidos.

  • Comenzar con unas pocas iniciativas de alto potencial.
  • Demostrar la capacidad para capturar valor.

2.- Definir objetivos ambiciosos y asegurarse el respaldo de la alta dirección.

  • Clarificar roles y responsabilidades.
  • Obtener respaldo visible de la alta dirección, lo cual es más importante que la estructura organizativa formal

3.- Crear las bases para una transformación exitosa.

  • Desarrollar habilidades y capacidades críticas.
  • Establecer los procesos y mecanismos formales necesarios.
  • Apalancarse de forma oportunista en los sistemas tecnológicos disponibles y en herramientas telemáticas.

4.- Desplegar el programa para capturar su valor completo.

  • Seguir un enfoque en cascada para desarrollar todas las iniciativas.
  • Penetrar profundamente en la propia organización.

5.- Definir la estructura

  • Adoptar inicialmente una organización pequeña y específicamente diseñada para el proyecto.
  • Construir una estructura organizativa que permita conseguir los objetivos organizativos a lo largo del tiempo.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Guía para la aplicación de la metodología 5S en las oficinas

03/09/2009 en 6:26 am | Publicado en Management | 6 comentarios
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Guía para la aplicación de la metodología 5S en las oficinas , íntegramente traducido de Gemba Planta Rei , con autorización del autor.

Jonathan pregunta:

Hola Jon,

Recientemente me han encargado dirigir un proyecto 5S aquí en nuestro departamento (compras), pero tengo conocimientos limitados sobre qué es aplicable y qué debería implementarse. Estaba pensando que algunas directrices podrían posiblemente hacer más daño que bien. Necesitaría que me ayudara en el establecimiento de directrices 5S para nuestra oficina.

Nada puede intranquilizar tanto a un plácido grupo de profesionales como informarles de que los principios de ahorro de tiempo de trabajo en las organizaciones conocidos como 5S serán muy pronto aplicados a su oficina. Incluso entre los más convencidos apóstoles teóricos de 5S hay un alarmante número que piensan que “no se puede hacer” en la oficina de manera similar a cómo se hace en una fábrica, en un almacén o incluso en tiendas de comercio minorista. Quizás esta actitud está provocada por las moquetas.

He visto aplicar a la enésima potencia 5S en la oficina, tanto con resultados loables como risibles. La diferencia radica, en gran medida, en la actitud de la gente. Tanto se puede conseguir que 5S trabaje para ellos como que los esté haciendo trabajar a ellos. En lugar de discutir 5S en profundidad, vamos a suponer que las personas que van a liderar su implantación han cumplido con sus tareas y tienen una buena comprensión de qué es y qué no es. En los archivos de la sección 5S hay una serie de artículos que pueden ser útiles si no es éste el caso.

Aunque 5S es la manera en la cual muchas organizaciones inician su aplicación de los principios y herramientas “lean”, puede existir cierta resistencia inicial de la gente de oficinas, debido a sus orígenes industriales. Después de todo, en la oficina se trabaja con información y no con cosas, entonces ¿qué significa realmente “ordenar y clasificar”? Las personas a menudo se sorprenden por la cantidad de cosas que hay en la oficina y la manera en que su desorganización afecta a la calidad de su trabajo, a la productividad y, aún es más, a su satisfacción en el trabajo. Sólo observa a la gente hace su trabajo, temporalízalo y busca los elementos no productivos. Por todo ello, la primera directriz es obtener consenso sobre la eliminación de desperdicios .

Es evidente que hay algo que provoca esta resistencia a la implantación de 5S en la oficina. Al igual que los procesos, los desperdicios están en todas partes. Muy pocos trabajadores de oficina dirían que sus procesos están libres de desechos o que no existen problemas que deban resolverse. Los pocos que los puedan decir, o bien sufren una falta de comunicación, o bien están desilusionados, o, también, pueden estar mintiendo para mantener su status quo. He trabajado con los tres casos. Cada uno requiere un tipo diferente de intervención antes, incluso, de intentar hablar de 5S. Una vez hecho esto, el primer paso es obtener un acuerdo firme sobre los desperdicios que existen, clasificarlos y nombrarlos, y desarrollar la motivación necesaria para eliminarlos. Poner al cliente en primer lugar, los miembros del equipo a continuación y, por último, las cifras de calidad y costes. Una vez que se ha hecho esto 5S se convierte en uno de los varios medios para el objetivo de la eliminación de desperdicios, a menudo la más sencilla y conveniente de ellos. Raramente 5S falla en no localizar al menos algunas de las causas profundas de los problemas en la oficina. Sin embargo, sea pragmático para cambiar de rumbo y utilizar cualquier herramienta que se necesite para resolver el problema, en lugar de insistir en 5S. Una vez dicho esto, desde el punto de vista de la promoción exitosa de 5S en las primeras etapas, la segunda directriz es la búsqueda de los clavos .

Cuando usted tiene un martillo y que alrededor clavos, no siempre es malo ir en busca de ellos. Los clavos pueden causar riesgos y, en cualquier caso, deben ser clavados para apuntalar la estructura. Pero la expresión “martillo en busca de un clavo” existe porque personas bien intencionadas aprenden sobre sistemas de mejora, como las 5S, e intentan desplegarlos prescriptivamente, sin entender la intención original de la herramienta, o las características únicas del lugar de trabajo en el que se pretende su aplicación. En resumen, si usted está en el camino hacia la oficina 5S lo primero es buscar las operaciones que originan desperdicio. El tiempo empleado buscando información es un desperdicio. El tiempo de reordenar información o material es un desperdicio. Hacer clic a través de múltiples pantallas en el equipo es un desperdicio. Céntrese en la recuperación rápida y precisa de archivos, datos, herramientas o cualquier cosa necesaria para realizar el trabajo adecuadamente. Haga fácil recuperar cualquier elemento de información en menos de 30 segundos. Una vez que la utilidad de las 5S se ha demostrado en una forma específica, es más fácil ampliar su aplicación a la reducción de errores, esperas y otros desperdicios.

Casi como una nota marginal, clasificar, la primera S, puede causar un gran impacto positivo en el espacio de oficina disponible. Este aspecto del ahorro de espacio de oficina basado en 5S ha sido ampliamente ignorado. La principal razón de esto puede ser el hecho de que es más difícil reconvertir un espacio abierto de oficinas en espacio útil, mientras que, en la fábrica, la liberación de espacio productivo puede utilizarse para obtener más producción con valor añadido. En una base de cálculo por pie cuadrado, hay más muros e impedimentos en una oficina que en una fábrica típica. Las personas en las oficinas también tienden a personalizar y a enraizarse en sus espacios de forma tal, que en muchas empresas occidentales, resulta casi insalubre. Esto nos lleva al tema de la cultura y su efecto sobre la manera de implementar 5S en la oficina, y a nuestra tercera directriz. Cada vez que intentamos adaptar técnicas kaizen más allá de su lugar de origen (las plantas productivas) hay que acudir al nuevo entorno para estudiar a los nativos .

Aquellos de nosotros que hemos vivido en el extranjero entre nativos de otras culturas, o aquellos de nosotros que trabajan con equipos multinacionales han entendido que las personas son diferentes, y suplico que esto sea correctamente comprendido. Incluso aquellos de nosotros que viven con menor diversidad cultural y en comunidades racial y lingüísticamente uniforme están engañándose a sí mismos si creen que su lugar de trabajo es un lugar monocultural. Lo que se van a encontrar es el hecho de que todos trabajamos en un entorno multicultural. Las personas son personas, pero hay diferentes culturas entre la planta de producción, la oficina, la fuerza de ventas de campo, y los que trabajan entre paredes de caoba. Si usted desea ser un misionero de sus ideas a estas tribus y culturas diferentes, necesita aprender su lenguaje y sus costumbres.

La profesora Nitza Hidalgo ha escrito algunas cosas interesantes sobre el tema de la enseñanza dentro de un contexto multicultural. Ella nos ayuda a entender la cultura, mirando a tres niveles o capas:

  1. El cemento: La más visible y tangible capa de la cultura que incluye la mayoría de cosas que están al nivel de la superficie, tales como ropa, música, comida, juegos, etc. Estas piezas de la cultura son a menudo el eje central para multiculturales “fiestas” o “celebraciones”.

  2. El comportamiento: ¿Cómo definimos nuestro rol social, el idioma que hablamos, y nuestros enfoques de la comunicación no verbal? El nivel de comportamiento es un reflejo de los valores. Esto incluye el lenguaje, los roles de género, la estructura familiar, la afiliación política, y otras cuestiones que nos sitúan organizativamente en la sociedad.

  3. La simbólica: Esto incluye nuestros valores y creencias. Puede ser abstracto, pero la mayoría de las veces es la clave de cómo los individuos se definen a sí mismos. Incluye sistemas de valores, costumbres, espiritualidad, religión, cosmovisión, creencias, costumbres, etc.

Entonces, ¿qué significa todo esto en términos de aplicar las 5S en la oficina? Cualquier lugar de trabajo puede y debe ser entendido desde una perspectiva cultural, pero la oficina debe verse como una segunda cultura, aquella que hace una organización multicultural inmediatamente. Muchas veces, la oficina refleja más la cultura de la gente que trabaja allí que un almacén o una fábrica. Puede deberse al hecho de que, a diferencia de una fábrica llena de máquinas, las oficinas son más “hogareñas” y más fáciles de adaptar y personalizar con nuestros propios símbolos, con comportamientos concretos y elementos de la capa de cemento de la cultura. Hay muebles. Hay comida. Hay internet. Hay fotos de su familia. Es como estar en casa. En un grado mucho mayor que en la planta de producción, 5S en la oficina amenaza el sentido de espacio personal y, por extensión, el sentido de uno mismo.

Desde el punto de vista de la capa cultural del “cemento” necesitamos comprender la actual cultura de la oficina a nivel de la superficie en cosas como muebles, equipos, archivos, alimentos, etc. Esto lo que la mayoría de las veces consigue la aplicación de 5S. Pero no podemos detenernos aquí. En el nivel de comportamiento tenemos que entender cómo estas cosas repercuten sobre cómo la gente se comunica, cómo se estructuran los grupos de personas, sus funciones formales y tácitas, y así sucesivamente. Estas cosas se convierten en los más importantes y determinantes factores para llevar el cambio en la organización tan alto como deseamos. Por último, los elementos simbólicos de la cultura de la oficina son muy importantes y fáciles de perder. Estos son los valores y creencias reales – cómo las personas se ven a sí mismas, cómo ven a los demás a su alrededor y cómo ven el trabajo que realizan. En su nivel más simple esto significa un regreso a la directriz nº 1: ¿tienen las personas la voluntad de mejorar, o incluso sobresalir, o “yo sólo trabajo aquí?” El reto con 5S en la oficina es modificar los aspectos concretos de la cultura de manera que también se alteren el comportamiento y los símbolos. Así es cómo 5S hace visible el desperdicio en los procesos, donde quiera que se oculte, o hace posibles las creencias y valores necesarios para hacerlo visible a través de la oficina. Que en el largo plazo es lo que hace la metodología 5S.

Jonathan, esperemos que te haya ayudado. Si usted estaba buscando directrices más mundanas, como soluciones de limpieza de ventanas, el tiempo ideal para mantener los archivos de papel, o cuántos lápices deben mantenerse como norma en cada mesa de trabajo, yo no las tengo.”

Innovación operativa en la Administración Pública

01/09/2009 en 7:00 am | Publicado en Administración pública, Innovación | Deja un comentario
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En el número de verano de 2009 de Mckinsey on Goverment, titulado: Perspectives on public sector productivity and operations se trata, de manera muy distinta a la habitual, la tarea de mejorar el rendimiento de las administraciones públicas.

Una importante perspectiva aportada es la estimación macroeconómica de las repercusiones de los incrementos de productividad en el sector público, los cuales, según estimaciones conservadoras, podrían ir desde el 0,2 % del PIB estimado para Alemana hasta el 0,9 % estimado para el Reino Unido. Unas estimaciones más realistas sitúan, incluso, la repercusión en hasta un 2,6 % del PIB en el Reino Unido.

Otra interesante aportación es la identificación y descripción de suposiciones erróneas que suelen estar presentes en el pensamiento dominante sobre gestión en la administración pública:

Existen dos asunciones muy comunes, pero erradas, sobre la manera en la que las administraciones persiguen agresivamente incrementos de productividad. Una es la creencia de que las mejoras importantes en el desempeño y la productividad sólo pueden proceder de cambios sistémicos (por ejemplo privatización e incorporación de competencia).

En nuestro trabajo con gobiernos e instituciones públicas hemos encontrado evidencias indiscutibles de que pueden llegar dramáticas mejoras en desempeño y productividad cuando las administraciones realizan cambios operativos de forma disciplinada y reflexiva. Simplemente hacer las mismas tareas de formas nuevas, como resultado, puede ser extremadamente poderoso. Insistir en cambios sistémicos puede ocultar el gran potencial disponible dentro los modelos y sistemas de operaciones de las administraciones.

La otra suposición errónea es que mejorar la productividad implica reducir el número de empleados. Ciertamente, las ganancias en productividad pueden proceder de la reducción de inputs (esto es, horas empleadas), y en ciertos casos se pueden necesitar despidos. Pero las mejoras en la productividad también pueden proceder de la calidad y cantidad de los outputs (los bienes y servicios generados por los empleados). Otra importante métrica de la productividad es la relevancia: una mayor productividad puede proceder de asegurar la coincidencia entre los bienes y servicios obtenidos y las demandas y necesidades de los ciudadanos”

También se proporcionan consejos concretos para orientar los proyectos de mejora con un enfoque equilibrado hacia los tres elementos clave de una transformación operativa sostenible.

Consejos sobre la estructura de gestión:

  • Enlazar las mediciones de los procesos al valor creado.

  • Proporcionar datos a las personas correctas en el momento correcto.

  • Establecer roles nuevos para alisar los procesos.

  • Alinear intereses para orientar los esfuerzos.

Consejos para cambiar modelos mentales y capacidades:

  • Conseguir que los directivos se centren en el cliente.

  • Romper silos burocráticos.

  • Liderar con el ejemplo.

  • Inspirar a los empleados para superar la aversión al riesgo.

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Obtener financiación mejorando las operaciones

08/06/2009 en 11:38 am | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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Salvo en las recesiones, muchas compañías no prestan atención a la gestión de la tesorería, puesto que su impacto en los beneficios no es inmediato. Como consecuencia, en muchas compañías existen oportunidades para liberar tesorería y reducir o posponer su gasto.

Éste es el mensaje central que se está lanzando desde muchas consultoras a las empresas productivas y de servicios: tras un gran paréntesis de bonanza y “todo vale” existe un gran potencial de mejora en las operaciones empresariales:

Desde McKinsey: Freeing up cash from operations: “Existen grandes oportunidades en el valor de las operaciones de una empresa. Muchas empresas, por ejemplo, pueden convertir rápidamente y con seguridad importantes cantidades de inventario en dinero en efectivo. Por supuesto, hay métodos más y menos eficaces para enfrontar las reducciones de inventario. En nuestra experiencia, pedir a los CFO (Chief Financial Office; aportación del traductor) que establezcan objetivos de reducción puede tener repercusiones en el servicio que pueden dañar las relaciones con los clientes. En cambio, los líderes de operaciones y ventas deberían revisar sus inventarios de manera más sistemática y eliminar los colchones de precaución extra que cada paso en la cadena de suministro tiende a agregar. (Todos conocemos las razones “Yo añado un 10 por ciento a mi previsión”, “Supongo que se necesitan siete días para llegar aquí, sólo para estar seguros “,” Lo pido una semana antes, por si acaso.”) Una aproximación siguiendo este enfoque puede, por lo general, reducir las existencias en un 20 por ciento. En una empresa de $ 20.000 millones de ventas en bienes de consumo, una reducción de esta magnitud podría aportar $ 400 millones, suficiente para cubrir un 2 por ciento de disminución de los ingresos del año.”

Desde Boston Consulting Group Collateral Damage Part 2: Taking Robust Action in the Face of the Growing Crisis: “Un número sorprendentemente alto de empresas no están muy focalizadas en la gestión del capital de trabajo (capital circulante, fondo de rotación, etc.) y tienen procesos pobres para su monitorización. No sorprende, por tanto, que el potencial de ahorros en optimizar el capital de trabajo de una empresa sea sustancial y fácilmente alcance 1.000 millones de dólares en grandes empresas. Como regla de carácter general, muchas empresas de fabricación podrían liberar tesorería aproximadamente equivalente a un 10 por ciento de sus ventas optimizando su capital neto de trabajo, dirigiendo correctamente los inventarios (incluyendo el inventario en curso y los procesos de aprovisionamiento) y recepcionables, y utilizando proveedores de crédito comercial.”

En el artículo Lean in a downturn: six actions to take now, de Boston Consulting Group se aportan consejos más concretos para mejorar la tesorería, basados en la aplicación de los métodos “lean” de estudio del trabajo: “A medida que la recesión económica mundial se agudiza, las empresas que se encuentran estrechamente ligadas a su tesorería están buscando métodos para reducir costes e incrementar los flujos de caja. Los principios de la gestión “lean” se alinean bien con esta agenda, puesto que su enfoque radica en eliminar despilfarro, mejorar la productividad e incrementar la agilidad.” “Nuestra experiencia indica que los programas “lean” bien ejecutados pueden recortar los tiempos de ciclo de la producción y los costes de la calidad a la mitad, incrementar la productividad entre un 10 y un 30%, y reducir inventarios entre un 30 y un 50%. El problemas es que los esfuerzos “lean” rara vez se implementan efectivamente y a fondo, y las empresas a menudo caen en costosos malos hábitos que las inmunizan para conseguir o mantener resultados”.

Las seis acciones propuestas en el artículo anterior son:

  • Focalizarse en áreas de alto impacto.

  • Mirar más allá de la planta productiva.

  • Usar los principios “lean” para evitar desembolsos de capital.

  • Regresar a los principios básicos.

  • Mirar hacia el futuro.

  • Dimensionar el inventario a un tamaño correcto.

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Autoevaluación de la capacidad de creación de valor

13/04/2009 en 6:49 pm | Publicado en Innovación, Management, Negocios | Deja un comentario
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En Succeeding in the new economic environment: Focus on value, opportunity, speed , IBM Global Business Services ha identificado las características clave que definen a las empresas que han sido capaces de mejorar su rendimiento de forma sustancialmente superior a la media.

Para ayudar a las empresas a mejorar su rendimiento y autoevaluar su capacidad de creación de valor han desarrollado un cuestionario útil e interesante:

 “ Are you ready?:

  •  ¿Se han tomado medidas urgentes para proteger los beneficios, conservar la tesorería y reducir costes, mientras se desarrolla e implementa una enfoque más estratégico cara al desempeño de estas tareas?
  • ¿Se conocen cuáles negocios, mercados, productos y clientes contribuyen en mayor medida al valor, crecimiento y beneficio de sus empresas? ¿Cuáles están claramente no alineados con la estrategia y deberían ser recortados?

  • ¿Se han revisado y priorizado las iniciativas de tal manera que no solamente se pueda sobrevivir, sino también aprovechar las oportunidades que se presentan en el nuevo entorno económico?

  • ¿Se están haciendo los costes más flexibles? ¿Se están considerando nuevas estrategias para la gestión de la fuerza de trabajo o modelos de negocio innovadores para conseguirlo?

  • ¿Se han reevaluado las estrategias de relación con los proveedores? ¿Está claro cuáles proveedores son estratégicos y cuáles estándar?”

Seguramente una respuesta meditada e internamente consensuada a las preguntas planteadas en el cuestionario de autoevaluación proporcionará muchas pautas para decidir entre las múltiples opciones estratégicas que se presentan.

 Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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