El respeto por las personas en una cultura que fomenta la innovación

26/09/2012 en 6:45 am | Publicado en Innovación, Management | 1 Comentario
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Fuente de la imagen: Are you a jerk at work?

Extraído de 3 Ways To Kill Your Company’s Idea-Stifling Shame Culture:

“Cuando la cultura dominante en cada organización determina, que es más importante proteger la reputación de un sistema y de las personas que están en el poder, de lo que es la protección de la dignidad básica humana de los individuos o comunidades, puede estar seguro de que la vergüenza es un mal sistémico, el dinero domina a la ética y la rendición de cuentas sencillamente no existe.

Sin embargo, en una cultura organizativa donde el respeto y la dignidad de los individuos se elevan al rango más alto de valores, la vergüenza y la culpabilidad ya no funcionan como estilos de gestión. No se lidera por el miedo. La empatía es un activo valioso, la responsabilidad es una expectativa más que una excepción, y la necesidad humana de pertenencia primaria no se utiliza como palanca de control social. No podemos controlar el comportamiento de los individuos, sin embargo, podemos cultivar culturas organizativa donde no se toleren comportamientos agresivos y las personas sean responsables de proteger lo que más importa: los seres humanos.

Una encuesta de 2010 realizada por Zogby International para el Instituto del Banco Mundial estimó en 54 millones los trabajadores estadounidenses (37 por ciento de la fuerza laboral de EE.UU.) han sido acosados ​​en el trabajo; con estas cifras no seremos capaces de resolver los complejos problemas a los que nos estamos enfrentando hoy en día, puesto que son inabordables sin la creatividad, la innovación y el aprendizaje que emplean en sus trabajos las personas realmente comprometidas.”

Claro es que las afirmaciones anteriores no dejan de ser una bonita declaración de intenciones; nada ni nadie va a conseguir que las personas “bordes” interfieran en las relaciones laborales (Andrés Pérez Ortega en Hay mercado para los bordes), pero si podemos conseguir reducir su impacto negativo asumiendo el valor de la humildad como el pilar básico de las relaciones interpersonales (La humildad en el entorno empresarialCostes ocultos de los jefes autoritarios). Desde la humildad, podremos conseguir culturas organizativas que refuercen el valor del esfuerzo, del compromiso y, en definitiva, del desarrollo humano aplicado a los negocios. Es difícil, pero posible. ¿Tú qué opinas?

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Mecanismos de protección de los resultados de la innovación.

03/06/2010 en 5:58 am | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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En el blog del master en gestión de la innovación que imparten Ingafor Escuela de Negocios y Nebrija BS:

Los métodos de apropiación son los mecanismos de los que hace uso la empresa para proteger sus innovaciones frente a la imitación por parte de sus competidores. Estos métodos se pueden clasificar en dos grupos. En primer lugar, se encuentran los procedimientos legales como la propiedad industrial y las patentes y, en segundo lugar, está una amplia variedad de medidas alternativas como el secreto industrial, la explotación de la posición de liderazgo tecnológico, el aprovechamiento del efecto aprendizaje o la una correcta explotación de los recursos complementarios.

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Trece desafortunados errores en la gestión de cambios traumáticos (y cómo evitarlos)

30/03/2010 en 6:00 am | Publicado en Management | Deja un comentario
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Consejos sobre gestión del cambio procedentes de Rosabeth Moss Kanter en Harvard Business Publishing : 13 Unlucky Mistakes in Managing Traumatic Change — and How to Avoid Them :

  1. La presión para actuar rápidamente socava los valores y la cultura . Solución: evitar la tentación de anunciar decisiones instantáneas.

  2. Los gestores ejercen demasiado control . Solución: establecer tareas a corto plazo que permitan a los empleados obtener ganancias rápidas.

  3. Las tareas urgentes desvian la atención de los líderes del estado de ánimo de la organización . Solución: nombrar un equipo de líderes naturales para monitorizar el comportamiento.

  4. La comunicación es irregular, errática y desigual . Solución: desarrollar un sitio interactivo de comunicación para llegar a todos con la misma información al mismo tiempo.

  5. La incertidumbre crea ansiedad . Solución: establecer seguridad sobre el proceso, allí dónde no puede existir certeza sobre las decisiones.

  6. Los empleados odian verlo y oírlo en los medios de comunicación . Solución: mantener lejos a la prensa.

  7. No hay salida para las emociones . Solución: crear sesiones tutorizadas para darles salida.

  8. Se descuida a las principales partes interesadas . Solución: gestionar las relaciones.

  9. Parece más fácil recortar que reemplear . Solución: reducir presupuestos y personas en la misma proporción.

  10. Las bajas capturan la atención . Solución: reunirse individualmente con las personas que no van a ser despedidas y mostrares reconocimiento.

  11. Los cambios se tratan como tareas rutinarias, no estratégicas . Solución: identificar un equipo y un proceso para examinar de nuevo la misión y prioridades y para reorientar las actividades de futuro hacia usos más productivos

  12. Los líderes pierden credibilidad . Solución: hacer promesas tangibles y factibles a corto plazo, y mantenerlas.

  13. La muerte y la oscuridad llenan el aire . Solución: mostrar que hay futuro más allá de la crisis.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Hasta Toyota nos falla

25/02/2010 en 6:35 am | Publicado en Management | 4 comentarios
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Resulta que Toyota, una de las empresas sobre la que más se ha escrito en la literatura de negocios, ha cometido últimamente varios errores contrarios a su tradicional filosofía de actuar y pensar, llegando a permitir la salida al mercado de vehículos sobre los que no existía la certeza de que fuesen absolutamente seguros. (Fuentes: http://www.freep.com/article/20100209/BUSINESS01/100209050/1319/ y http://www.huffingtonpost.com/2010/02/01/toyota-recall-automaker-s_0_n_444141.html )

Parece ser que los objetivos tradicionales de los negocios de rentabilidad, crecimiento y posicionamiento han podido, incluso, con la aparentemente fuerte cultura empresarial de Toyota, basada en la confianza y el compromiso a largo plazo con clientes, empleados y proveedores, en la que había basado, al menos hasta el momento, su crecimiento y expansión internacional y que, además, utilizaban como fuerte argumento comercial .

A raíz de los fallos y errores detectados, varios de los autores que han basado sus escritos en el TPS ( Toyota Production System ) han tenido que reformular sus planteamientos y defender no a la empresa, que parece haber perdido gran parte de su credibilidad, sino a la filosofía subyacente que, por supuesto, sigue siendo válida, si se aplica correctamente. Es el caso, por ejemplo, de Jeffrey Liker, profesor de dirección de operaciones en la Universidad de Michigan y autor del best-seller The Toyota Way, quien en Can Toyota Hansei its Way out of the Crisis? de Harvard Business Publishing expone lo difícil que le resulta seguir defendiendo la aplicación de los principios generales del management que subyacen en el TPS, los cuales, según él, se pueden organizar en cuatro niveles:

  • Filosofía (pensar a largo plazo en beneficio de los clientes y la sociedad).
  • Procesos (eliminación de desperdicio).

  • Personas (desafío y desarrollo).

  • Resolución de problemas (encontrar la causa, reflexionar y aprender).

Yo, personalmente, no puedo estar más de acuerdo con Liker. Ya allá por el año 1986 estudiábamos guiados por el maestro Carlos Prado el TPS, basándonos en un libro, luego convertido en clásico: El sistema de producción de Toyota de Yasuhiro Monden, el cual, por aquellas fechas, ni siquiera estaba traducido al castellano (¡ojo!; es un libro de texto: no se lo recomiendo a nadie con fines divulgativos). La forma de pensar que adquirí por aquellas (flujos, tiempos, despilfarro, stock cero, etc.) me fue de gran utilidad durante toda mi carrera profesional y, aún hoy, sorprende cuando digo que ya hace más de 23 años que se estudiaban estas cosas ¡en Galicia!.

Han tenido que pasar tres crisis: la de 1993 (esta crisis rozó al sector inmobiliario, que sufrió 1-2 años de parón y de estancamiento en los precios), la de 2001 (ésta en España apenas se notó; fue muy corta y muy restringida a las inversiones tecnológicas) y la de 2008 para que se empiece a aceptar universalmente la máxima de “más por menos” y se vuelvan a poner de moda los programas empresariales de reducción de costes y eliminación del despilfarro.

Sin embargo, el sector más afectado por la crisis actual, la construcción, no parece que se haya dado por enterado. Probablemente sea uno de los sectores en donde más oportunidades existan hoy en día para reducción de costes, puesto que la cadena de valor completa está muy dividida y no existe un subsector que pueda ejercer un dominio claro sobre ella. Será que aún no ha aparecido el concepto de vivienda “ low-cost” (por favor, no confundir con rebajas, descuentos o ajustes al mercado), o que no existen referentes similares a los que imitar, por ejemplo, la construcción naval modular o la fabricación de puertas. ¿Lo veremos algún día?: yo personalmente lo dudo.

En todo esto, el caso de Toyota no es más que una decepción más; un ejemplo de cómo el poder, el dinero y la ambición corporativa puede corromper hasta a la más aparentemente sólida cultura. Seguiremos observándola; entretanto, mis ideas y conceptos fundamentales permanecen en mi software mental (adecuadamente adaptados y actualizados) y, hasta ahora, no me ha ido mal con ellos.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Errores comunes en los proyectos de reducción de costes

19/01/2010 en 6:26 am | Publicado en Management | Deja un comentario
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En Achieving Cost Leadership A Sustainable and Pragmatic Approach Booz & Co. ha identificado cinco frecuentes errores cometidos en los proyectos de reducción de costes:

1. Recortes indiscriminados a lo largo de toda la empresa. Los recortes a ciegas a menudo causan más daño que beneficio, puesto que afectan tanto a actividades básicas como no básicas.

2. Ajustar repetidamente el organigrama. Efectivamente, la organización es una palanca para el cambio, pero sólo una de muchas.

3. Mirar sólo a “lo que hago,” pero no a “lo que pasa”. El coste total de las actividades a menudo se entiende mal.

4. Negarse a tomar decisiones difíciles. Los desafíos difíciles en costes tienden a ser evitados debido a la incapacidad para priorizar los riesgos.

5. Incapacidad para anular los presupuestos. Los sistemas de organización del presupuesto no deberían facilitar a los directivos disfrazar sus gastos o engañar al sistema.

En el artículo citado se ofrece, también, una metodología para identificar y priorizar proyectos de reducción de costes.

Mi experiencia coincide en buena parte con los errores identificados en el artículo; los proyectos de reducción de costes suelen adolecer de falta de ambición para analizar la empresa en su conjunto; también de falta de capacidad para asumir riesgos y, en muchas ocasiones, terminan justificándose con una reestructuración organizativa innecesaria, tal y cómo satiriza el tristemente famoso chiste del remero.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

 

 

 

 

 

Costes ocultos de los jefes autoritarios

29/12/2009 en 6:25 am | Publicado en Management | 7 comentarios
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Fuente de la imagen: Are you a jerk at work ?

Llevaba mucho tiempo dándole vueltas a cómo tratar el tema de los jefes autoritarios o jefes tóxicos , como les llama Cubeiro ; tengo incluso varias versiones de esta entrada con distintos enfoques, pero ninguno me terminaba de convencer.

Como ocurre muchas veces en la vida (que no en los negocios) el transcurso del tiempo ha venido en mi ayuda y, casi sin quererlo, parece que he acertado con la pasada entrada: La humildad en los negocios . En realidad no me he dado cuenta de que había escrito lo que llevaba tiempo buscando hasta el día en el que, simultáneamente, recibo el comentario de Rubén a mi entrada y leo el artículo del gran gurú Gary Hamel en el managementlab de la London Business School , que aunque ya había sido previamente publicado en el Wall Street Journal: The hidden costs of overbearing bosses , se me había escapado en aquella ocasión.

Algunos de mis lectores han criticado la falta de opiniones personales en este blog. Ocurre que la experiencia me ha hecho desconfiar de recetas y consejos; hay tantos problemas para los que no tengo solución; hay tantas cosas que no se cómo resolver. Lo que si me atrevo es a aconsejar una manera de enfrentarse a la solución de problemas: el método socrático , la fuerza de las preguntas , el sentido común (el cual, desgraciadamente, es el menos común de los sentidos ), el método científico ; en una palabra: humildad . Sigo pensando que “ nada hay más práctico que una buena teoría ” y éste seguirá siendo el estilo de mis entradas.

A continuación la traducción libre de algunos de los párrafos de Gary Hamel en el anteriormente citado artículo; en mi modesta opinión reflejan una realidad bastante común:

La cruda realidad sobre la participación real de los empleados es la fría manta de la autoridad centralizada. En la mayoría de las empresas, las cascadas de poder emanan del CEO hacia abajo. No es sólo que a los empleados se les prive de capacidad de decisión sobre las políticas de la empresa, es que, incluso, falta la posibilidad de rebelarse contra los supervisores egocéntricos y tiranos. Cuando alguien se ve acosado por un jefe que frustra la iniciativa, ahoga la creatividad y extingue la pasión, la mayoría de los empleados tienen dos opciones: sufrir en silencio o marcharse.”

En los entornos tradicionales de poder, las decisiones fundamentales tienen que ser aprobados por los superiores, pero solamente explicadas a los subordinados. Esta realidad a menudo tienta a los jefes a ignorar las opiniones contrarias de las personas que dependen directamente de ellos, y a contentarse con su aquiescencia pasiva, cuando debería buscarse un compromiso genuino. El resultado: los empleados ya no se molestan en exponer a la luz las verdades molestas y es poco probable que aporten un esfuerzo extra.”

En un mundo ideal, el poder institucional de un individuo correlaciona perfectamente con su valor añadido. En la práctica, este caso raramente se produce. Dados los costes de reputación en que se incurre cuando se fuerza a un alto ejecutivo a cambiar a una persona de su selecta confianza de un puesto clave, los líderes corporativos son a menudo reacios a reasignar poder, incluso frente a una duda generalizada acerca de la competencia de una persona. Como resultado, a menudo hay un desfase importante entre el declive de la la eficacia en la gestión y la reasignación de las posiciones de poder. Estos comportamientos tienen mayor probabilidad de ocurrir entre los estamentos superiores de la dirección, donde las apuestas políticas son más elevadas, y es precisamente en este punto donde ejercen el mayor lastre para el desarrollo de una organización.”

No se trata de una situación que sólo se produce en el mundo anglosajón. En el artículo de El País: Adiós a los jefes autoritarios se transcriben opiniones similares de personas relevantes en el mundo de los negocios español; ocurre que no son tan conocidas ni relevantes como Gary Hamel .

¿Creéis que son exageradas las afirmaciones de Gary Hamel ?

 ¿Qué opináis sobre la relación entre liderazgo y poder?

¿Creéis que la humildad es un buen antídoto contra los excesos del poder?

¿Cómo se aprende humildad?

 Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

 

 

La humildad en el entorno empresarial

22/12/2009 en 6:35 am | Publicado en Management, Negocios | 7 comentarios
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Tras la lectura de Lay First the Foundation of Humility y su correspondiente traducción en este blog: El fundamento de la humildad, he reflexionado mucho sobre lo que significa la humildad en el entorno de los negocios.

La primera reflexión es sobre la idea de que ningún trabajo es más importante que los otros; si el trabajo añade valor para el cliente no hay duda: vale tanto como cualquiera, y si no añade valor, entonces es necesario eliminarlo, con lo cual tampoco existe duda posible.

Sin embargo, esta premisa choca con la realidad evidente de las estructuras jerárquicas y burocráticas que abundan en las organizaciones de nuestro entorno. En ellas, la importancia de un trabajo viene determinado por su posición en el organigrama, por los poderes que detenta y por los privilegios a los que tiene derecho: despacho, tarjeta, coche, viajes, …; signos externos que, en un momento dado, inducen a las personas a pensar que son más importantes que otras.

Estoy convencido de que esta manera de pensar ha sido una de las causas principales de los excesos cometidos en las operaciones bancarias que han dado lugar a la crisis económica en la que estamos inmersos. Personas rodeadas de un aura de brillantez, buenos resultados pasados y señales externas de poder que, en un momento dado, resultan tan humanas como cualquier otra, cometen errores y provocan la debacle de un sistema económico cuyo único objetivo es el crecimiento.

Otra reflexión es sobre los procesos de motivación e implicación que se deben producir entre las personas y las organizaciones en las que trabajan. Hay que recordar aquí que un argumento nos convence cuando sus premisas nos parecen racionales y convenientes (logos), cuando quien nos lo dice nos merece confianza (ethos) y cuando el argumento apela también a nuestras emociones (pathos). Ser humilde significa mantener las convicciones propias (integridad) y aceptar que aunque otros pueden tener razón (transparencia) no se traicionará la confianza depositada (fortaleza). Con estos valores los auténticos líderes podrán conseguir mucho más de cada una de las personas integrantes de una organización y del conjunto de todas ellas.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Liderar la innovación: 21 ideas en las que creen los grandes líderes (y las practican)

19/11/2009 en 6:18 am | Publicado en Innovación, Negocios | 2 comentarios
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Artículo original de Bob Sutton , traducido con permiso del autor de Leading Innovation: 21 Things that Great Bosses Believe and Do

Tal y como ya he blogueado anteriormente, esta semana, Perry Klebhan, Alex Kazajos, Huggy Rao y yo mismo, estamos llevando a cabo un programa ejecutivo llamado Innovación Centrada en el Cliente (Customer-Focused Innovation). Como se puede ver en el calendario, mantenemos muy ocupados a los 21 ejecutivos participantes en el programa. Empezamos con un ejercicio de cambio de neumáticos supervisado por Andy Papa, quien, entre otras cosas, dirige los equipos de mecánicos de Hendrick Motor Sports, donde un equipo estableció el récord absoluto de velocidad de CPI, el cambio en un neumático en un coche de carreras de NASCAR en menos de 13 segundos. Ayer, el grupo pasó el día en el concesionario Tesla en Menlo Park hablando con los propietarios, con clientes potenciales, con personas de la fuerza de ventas y marketing de Tesla y con personas a las que no les atraía en absoluto la idea de poseer un Tesla. En la imagen superior, los dos ejecutivos de la izquierda están entrevistando a George Kembel, el Director Ejecutivo (que es el hombre alto de cara a la cámara) y el grupo de la derecha está entrevistando a uno de los vendedores de Tesla (la mujer de negro con gafas de sol en el pelo).

La idea es utilizar sus observaciones, su empatía por los demás, y las necesidades identificadas, para desarrollar prototipos de soluciones para mejorar la experiencia de los propietarios de automóviles Tesla. Por las mañanas, el grupo se centra en los casos, teorías y modelos y, por las tardes, en la aplicación del pensamiento de diseño al proyecto Tesla. Es un grupo animado y motivado, y todos tenemos gran curiosidad por ver las sugerencias y prototipos que ofrecerán los jueves a los ejecutivos de Tesla.

Ayer por la mañana Huggy Rao y yo mismo arrancamos haciendo discusiones de casos y una pequeña lectura sobre las características de las organizaciones innovadoras. Como parte de esa sesión, he elaborado la lista que sigue para los ejecutivos participantes en el programa. También he incluido enlaces para cualquier persona que quiera profundizar más en los temas. Añadiré algunas ideas y enlaces más en el transcurso de la semana. Me gustaría escuchar algunas otras maneras en las que los grandes jefes estimulan la innovación y comentarios – y extensiones – sobre las ideas que siguen.

Liderar la innovación: 21 ideas en las que creen (y practican) los grandes líderes

1.- Creatividad significa hacer cosas nuevas con las viejas ideas .

2.- Tratar la innovación como un negocio de importación y exportación . Atraer ideas desde fuera del grupo u organización, tratando de mostrar y contar a otros las propias, y mezclándolas todas ellas.

3.- Buscar y construir “ intersecciones “; lugares donde la gente con ideas diversas se reúne. Y cuando se acuda allí, hablar con gente desconocida, gente que tiene ideas de las que no se sabe nada; ideas que se juzgan raras, inútiles o que no gustan.

4.- Tratar a las propias ideas como “ opiniones fuertes, débilmente fijadas

5.- Aprenda a ver, a escuchar, y a mantener la boca cerrada.

6.- Decir “no lo sé” de forma continuada.

7.- Tener el valor de actuar en aquello que se conoce, y la humildad suficiente para dudar de las propias creencias y acciones.

8.- Recompensar éxitos y fracasos (con inteligencia), pero penalizar la falta de acción.

9.- Alentar a las personas a aprender de los errores ajenos - es más rápido, más fácil y menos doloroso.

10.- Asegurar que las personas adoptan acciones arriesgadas y de detección temprana de errores, desarrollando una “cultura de perdonar y recordar”.

11.- Eliminar las prácticas de contratación y remuneración que refuerzan las culturas en las que “lo mejor que se puede ser es una imitación perfecta de aquellos que ya estuvieron antes”

12.- Contratar a personas que se hacen sus propias críticas.

13.- Crear equipos integrados tanto por expertos como por novatos.

14.- Asegurar que las personas luchen como si tuviesen la razón, pero escuchen como si estuviesen erradas .

15.- Alentar a las personas para que estén “felizmente preocupadas”

16.- En algunas ocasiones, la mejor gestión es no hacer gestión en absoluto. Saber cuándo y cómo retirarse del camino .

17.- Tener la confianza y la determinación para tomar decisiones difíciles, detener a las personas cuando se quejan de las decisiones tomadas, y continuar adelante con su aplicación.

18.- Abandonar muchas ideas, incluyendo un montón de buenas ideas .

19.- La innovación implica creatividad e implantación. El desarrollo o la búsqueda de una gran idea es inútil si no se puede aplicar o venderlo a alguien que crea que si puede.

20.- Recordar el consejo de Rao para la innovación: tenacidad + ideas + herramientas.

21.- La innovación requiere vender las ideas. Los mayores innovadores, desde Edison hasta Steve Jobs, están dotados para generar entusiasmo y ventas. Si usted no puede o no quiere vender, asóciese con alguien que si pueda hacerlo

Al ir componiendo esta lista me di cuenta de lo importante que es recordar a la gente que hay mucha innovación absorbente . Sí, es necesaria, pero tenga cuidado, es un proceso ineficiente y penoso, plagado de un alto índice de fracaso — – y un montón de auto-engaño. ¡Y eso cuando se hace bien!

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Las cinco leyes universales de la gestión en el lugar de trabajo (gemba management)

10/11/2009 en 6:18 am | Publicado en Negocios | 2 comentarios
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Traducción, con permiso del autor, de The 5 Universal Laws of Gemba Management de Gemba Panta Rei.

Cuando decimos que algo “no es ciencia dura” queremos decir que no es difícil de entender o hacer. Si la gestión de personas fuera tan fácil como la ciencia dura estoy seguro de que se podría descubrir ahora mismo un científico duro. Los grupos de personas tienden a comportarse de forma no lineal e impredecible. Podríamos decir que “la gestión no son dinámicas lineales”, pero la gestión, de hecho, es probablemente aún más difícil. Involucrar a los clientes, los reguladores y el históricamente nunca visto entorno macrodinámico y ganar dinero hoy, mañana, el día n +1 …, empieza a parecer algo más difícil que la ciencia dura.

Afortunadamente, hemos aprendido mucho desde los primeros tiempos en los que Peter Drucker fijó al management como una disciplina científica. Los japoneses son estudiantes de Drucker especialmente ávidos y han creado muchos sistemas únicos de gestión, basándose en ideas de otros, como Drucker y Deming. Una de las partes relevantes de estos sistemas de gestión es lo que llamamos “Gemba Kanri” o “Gemba Managament”, es decir la gestión del lugar de trabajo. En sentido amplio, es lo que en Toyota se conoce como el estilo Toyota de dirección a pie de suelo. El desarrollo de este enfoque al lugar de trabajo, basado en el equipo, de organización de aprendizaje y alto rendimiento, pueden ser las áreas con las que las personas más tengan que luchar en la búsqueda de la filosofía “lean”. En términos simples, la gestión Gemba es cuando todas las personas trabajan juntas y aprenden juntas, vía la solución de problemas visibles en la primera línea de la producción. Parece fácil, pero hay varios obstáculos que no vemos hasta que nos encontramos firmemente con ellos.

La gestión es, a la vez, un arte y una ciencia. El arte está en aquel 20% de creatividad, experiencia y brillantez que cada uno le aporta y el otro 80% reside en la forma estándar en la que operamos con el sistema de gestión, cualquiera que sea el nombre que éste reciba. Estos estándares permiten la creatividad dentro de una empresa “lean”. Pero, incluso más fuerte que las normas, existen ciertas leyes universales que afectan al éxito o al fracaso de una transformación lean y la sostenibilidad de la gestión de gemba. Por favor, disculpe la falta de elegancia en la notación de las fórmulas que siguen, debido a las limitaciones con mi editor de texto. A continuación las cinco leyes de la gestión de gemba:

Ley número 1: ley del inverso del cuadrado de la distancia.

La velocidad de respuesta a los problemas en el lugar de trabajo es proporcional al inverso del cuadrado de la distancia del personal de apoyo.

Las variables son:

V = velocidad de respuesta.

D = distancia entre el lugar de trabajo y la persona requerida.

donde:

Esto es muy intuitivo. Si un ingeniero o gerente está 500 metros alejado del panel luminoso de control, la velocidad de respuesta será más lenta que si se encuentra a 5 metros del lugar donde se identifican los problemas. La gestión del lugar de trabajo, la solución rápida de problemas a través del análisis de las causas raíz y los equipos basados en la gestión del rendimiento, requieren repensar la distancia que ponemos entre varios conjuntos de cerebros.

Ley número 2: ley del muro.

La frecuencia con que la dirección acude al lugar de trabajo es inversamente proporcional a la cantidad de muros y obstáculos que los separan.

Si W es el número de paredes, puertas y otros obstáculos físicos y f representa la frecuencia diaria de apoyo visible de la dirección y los líderes en el lugar de trabajo:

Esta ley habla de la locura de nuestros más altos dirigentes de aislarse, mediante paredes, de las realidades que afectan a la organización que dirigen. La mayoría de nosotros ni siquiera somos conscientes del número de transacciones que debemos pasar para acudir al taller, tales como abrir puertas, navegar alrededor de los escritorios, los pasillos, las máquinas de café y otras tentaciones. Esta ley establece lo obvio, eliminar los obstáculos para llegar a la verdad y llegar a la verdad más a menudo. Además, esta ley tiene la distinción de poder escribirse con sólo tres letras del alfabeto (en inglés: wall law).

Ley número 3: ley de la no invisibilidad.

Si [necesidad de preguntar] > 0, entonces [gestión visual] = 0.

Simple y evidente, en el sentido de que formaliza el principio Gemba Kanri “Si usted tiene que preguntar, es que no dispone de gestión visual de sus operaciones”. La gestión visual no debe dejar ninguna duda. Nada de lo que es importante puede estar oculto, si lo que se desea es practicar en el taller una gestión basada en hechos ciertos.

Ley número 4: La ley de las potencias Pq – Q.

La eficacia del método de solución de problemas mediante análisis de las causas raíz aumenta en una potencia de diez para cada pregunta “¿por qué? y disminuye en una potencia de 10 por cada pregunta” ¿Quién? “.

Si E es la eficacia del análisis de causas raíz; Pq el número de preguntas “¿por qué?” y Q el número de preguntas “¿quién?”,

Esto no significa que nunca hagamos a las personas responsables de sus hechos. A veces, la causa es simplemente una persona que se niega a seguir la norma, y hay normas para la forma de tratar con estas personas. Si no hay normas para la forma de tratar con esta gente, esto será, precisamente, uno de los puntos de la causa raíz. La causa aún no radica en la persona, sino en el hecho de que no existen políticas para hacer cumplir las normas. En los casos en que, para empezar, no existen normas, la gente no puede ser culpada. La rendición de cuentas no es una calle de dos direcciones, se trata de la intersección de tres caminos: la definición, la observación y la mejora de las normas y estándares de trabajo.

Ley número 5: ley de la sostenibilidad.

La sostenibilidad de la gestión del lugar de trabajo es una función de la plena participación en las actividades de mejora continua en el tiempo.

Si S es la sostenibilidad de una cultura de mejora continua, de un sistema de gestión del lugar de trabajo o una transformación “lean”, la ley se expresa como:

dónde:

P = (personas implicadas en actividades de mejora continua / total personas)*100

i = intervalo, en días de trabajo, entre las ideas de mejora continua implementadas por una persona.

K = número de ideas de mejora continua implementadas por persona e intervalo.

y = años de continuidad de una implicación total con la mejora continua.

Si tomamos las estadísticas de referencia, de Toyota, por ejemplo, podemos calcular sus posibilidades de mantener su cultura de mejora continua. Vamos a suponer que el 99% de los 250.000 empleados de Toyota en todo el mundo participan en actividades de mejora continua. Seguiremos suponiendo que, como mínimo, están llevando a cabo una idea por persona, por mes o cada veinte días de trabajo, lo cual es, de hecho, un indicador del sistema de sugerencias que se supera en la mayoría de sus ubicaciones. Toyota ha tenido su sistema de sugerencias, desde 1950. Por lo tanto:

P = (247,500 personas involucradas / 250,000 total personas)*100 = 99%

i = 1 idea / 20 días = .05

K = 1 idea por persona por intervalo

y = 59 años de continuidad en un amplio sistema de sugerencias y mejora continua.

La fórmula produce el resultado de 292%. En otras palabras, Toyota tiene cerca de un 300% de probabilidad de mantener su cultura de mejora continua en el futuro, sin tener en cuenta las condiciones adversas que erosionan estas oportunidades. Factores como los cambios de liderazgo, una crisis económica mundial, la dilución de talento en el global del volumen de negocios, la expansión mundial demasiado rápida o un cambio completo en el enfoque de los negocios, son factores que hoy amenazan la sostenibilidad de la cultura de mejora continua en Toyota. Sin embargo, gracias a sus 59 años de continuidad, su situación cercana a la plena participación y la alta frecuencia de la generación de ideas, están bien equipados para capear la tormenta.

En teoría, si se mantienen 20 años de compromiso pleno, con una idea de mejora por persona y mes se obtendrá una cultura de mejora continua sostenible. Intuitivamente tiene sentido; 20 años es casi un cambio generacional. Para la mayoría de nosotros un objetivo a corto plazo para alcanzar el 100% de sostenibilidad requiere que se cumplan las siguientes condiciones:

P = participación del 100%.

i = 1 idea de mejora semanal o diaria.

K = 1 idea por persona y por intervalo.

Tenemos muy poca influencia sobre la variable “y” en el día a día, pero esto no significa darse por vencido. No podemos acelerar el tiempo, por lo que sólo podemos acelerar el intervalo entre ideas para conseguir frecuencias superiores a una al mes, aumentar el número de pequeñas ideas generadas, y ampliar el alcance del compromiso para llegar a todos.

Al cuadruplicar combinadamente el número y la frecuencia de intervalo de tiempo entre ideas se puede ser capaz de lograr la sostenibilidad en tan sólo 5 años de compromiso pleno (por ejemplo, S = 100% * 0.2 * 5). Sin embargo, basándome en mi amplia experiencia, el tiempo y la amplitud de la participación son los mejores indicadores del éxito y la sostenibilidad. La mayoría de las organizaciones se centran en un pequeño número de personas que brillan como un rayo láser en las actividades de mejora continua, mientras que el resto lo hacen como ténues bombillas. Tan claro como que el sol sale cada día y esparece regularmente su luz por todo el mundo, todos debemos aportar diariamente la luz de nuestra actividad en la mejora continua.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.


Estructura organizativa y procesos de cambio en la Administración Pública

01/10/2009 en 6:51 am | Publicado en Administración pública | 1 Comentario
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En respuesta al debate que plantea Oscar Cortés en Reformas y cambio en las organizaciones públicas sobre cuál es la estructura idónea para abordar un proceso de cambio en la Administración Pública, mi opinión es que deben crearse equipos internos de trabajo específicamente diseñados y capacitados para impulsar el proceso de mejora continua.

No es éste un planteamiento para nada frecuente; la alta dirección de los organismos públicos no suele confiar en las capacidades de sus empleados públicos y se prefiere con demasiada frecuencia la contratación externa de soluciones tecnológicas grandilocuentes o la modificación de los organigramas y estructuras organizativas, muchas veces creando nuevos mandos intermedios que sólo contribuyen a burocratizar aún más los procesos. En mi experiencia, este tipo de proyectos siempre se cierran con desánimo y sin haber alcanzado prácticamente ninguno de los objetivos previstos.

En esta línea, no puedo estar más de acuerdo con Oscar Cortés cuando dice que “formular y desarrollar políticas públicas no es legislar; es liderar e implementar, lo cual son cosas muy diferentes”; ocurre, sin embargo, que la gestión es aburrida, poco brillante y no proporciona titulares de “lustre, brillo y esplendor” que tanto gustan a nuestros políticos, quienes parecen tener pavor a que los resultados de su área de gestión puedan ser sospechosos de haber sido alcanzados gracias al trabajo de sus colaboradores. Antes bien la gestión se compone de personas, de pequeñas tareas continuamente mejoradas, de confianza, de profesionalidad, de conocer las tecnologías que pueden ser relevantes en tu trabajo, etc.; casi como lo que vemos todos los días en la Administración.

Siguiendo con la lógica evidencia del sentido común, en Mckinsey ( Improving public – sector purchasing ) nos proponen una metodología de cambio en cinco fases secuenciales, la cual, por desgracia, suele frecuentemente ejecutarse justo al revés:

1.- Construir credibilidad obteniendo éxitos rápidos.

  • Comenzar con unas pocas iniciativas de alto potencial.
  • Demostrar la capacidad para capturar valor.

2.- Definir objetivos ambiciosos y asegurarse el respaldo de la alta dirección.

  • Clarificar roles y responsabilidades.
  • Obtener respaldo visible de la alta dirección, lo cual es más importante que la estructura organizativa formal

3.- Crear las bases para una transformación exitosa.

  • Desarrollar habilidades y capacidades críticas.
  • Establecer los procesos y mecanismos formales necesarios.
  • Apalancarse de forma oportunista en los sistemas tecnológicos disponibles y en herramientas telemáticas.

4.- Desplegar el programa para capturar su valor completo.

  • Seguir un enfoque en cascada para desarrollar todas las iniciativas.
  • Penetrar profundamente en la propia organización.

5.- Definir la estructura

  • Adoptar inicialmente una organización pequeña y específicamente diseñada para el proyecto.
  • Construir una estructura organizativa que permita conseguir los objetivos organizativos a lo largo del tiempo.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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