Dime con quien hablas y te dire como decides (II)

28/03/2009 en 9:55 am | Publicado en Management | 1 Comentario
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Una de las características que más a menudo repaso en relación con las entradas de mi blog es el número de actualizaciones que tienen. Cuando me surge una idea o encuentro una referencia en internet no siempre preparo con ella una entrada; en muchas ocasiones lo que hago es actualizar las ya publicadas con un parráfo añadido.

Con esta metodología, el número de actualizaciones que tiene una entrada supone una estimación del interés que el tema tratado tiene a lo largo del tiempo, justo en la medida en la que se va repitiendo a lo largo del tiempo. Es el caso de la entrada que hoy actualizo totalmente, titulada: Dime con quién hablas y te diré cómo decides . El tema es de gran interés, incluso para el gran público, por lo mucho que la crisis y los escándalos financieros están llamando la atención sobre la manera en la que los altos directivos toman sus decisiones ( Caja Castilla-La Mancha y la responsabilidad de los directivos bancarios; . Yahoo! rechaza la oferta de compra de Microsoft por ser muy baja ; etc.) Todo aquel que haya trabajando en una empresa u organización suficientemente grande sabe a lo que me estoy refiriendo: el aura dorada de infalibilidad que rodea al equipo de alta dirección, lo poco dispuestos que se muestran a escuchar a quienes supuestamente les asesoran, el miedo escénico de los otros a llevarles la contraria, etc.

A ver si es posible que llegue un poco más de democratización a las estructuras jerárquicas. Somos remeros y seguiremos remando, pero estamos hartos de que, además, de cargar con el presidente, lo tengamos que hacer con su mujer, su casa, sus hijos, sus perros, su suegra y sus obras de caridad. “Un poquito de por favor”.

Ya el Management Tip of The Day del 19 de noviembre de 2008: Avoid the Unilateral-Thinking Trap , trataba el viejo síndrome tan bien retratado en nuestro dicho popular: ¿quién le pone el cascabel al gato? o, expresado en términos empresariales, ¿quién se atreve a contarle las malas noticias o a disentir con el jefe?

La personalidad de los directivos y su disponibilidad para aceptar críticas y comentarios es una de las características más importantes de la cultura empresarial y, en muchas ocasiones, oscurecen, con sus comportamientos en las reuniones, el talento que late por debajo de ellos en la jerarquía. Una simple pregunta hecha con un tono ligeramente más elevado; el uso de la muletilla ¿estás seguro?, que viene a significar: “piensátelo dos veces antes de contarme algo que no quiero oír” y otros comportamientos similares pueden coartar el pensamiento y el comportamiento de personas de gran capacidad y energía.

En este consejo diario de gestión que lanzan desde Harvard Business Online hacen hincapié en que los directivos deben evitar este tipo de comportamientos y recabar opiniones desde todos los ángulos posibles, buscando amplia diversidad en todas ellas, para tratar de evitar un importante riesgo; todo el mundo pensando igual: “unilateral thinking”.

¿Utopía?: puede ser; pero tal vez esta crisis económica que estamos pasando deje como consecuencia la desmitificación de la jerarquía empresarial; ellos también se equivocan y, desgraciadamente, mucho más (al menos, con consecuencias mucho más graves) que los de a pié; claro que con el tipo de prebendas que los altos directivos han acumulado, ¿a quién le importa equivocarse? .

Otra de las fuentes habituales en el management internacional: The Economist publica un artículo parecido; Managers do the daftest things: “Los administradores pueden tomar decisiones tontas por una serie de razones, incluyendo, también, estrecha amistad con sus colegas y puro interés propio, en espera de las bonificaciones y otros beneficios. Entonces, ¿cómo pueden las empresas tratar de detener estos sesgos en la toma de decisiones desatrosas?”

En mi opinión, muchos de estos errores se debe a la particular forma en la cual el management ha rodeado de lujos a sus estrellas: jets privados, comidas de alto standing, hoteles de siete estrellas, fondos de persiones, sanidad exclusiva, educación exclusiva, contratos blindados, etc., que eleva a estas personas por encima de la normal consideración del resto de mortales y les hace actuar de una manera prepotente y autosuficiente, en la que piensan que no van a cometer errores.

Los autores españoles que han tratado estos temas lo han tratado con un aire sarcástico que, al menos, levanta la sonrisa. Así:

  • Francisco Alcaide en Di lo que quieras, pero que sea de mi opinión… comenta: “sólo inyectando una buena dosis de confianza y dejando claro que no existen represalias ni se tomarán las opiniones como algo personal, entonces la gente tendrá voz propia. Claro está que para eso se necesita que el directivo tenga una personalidad fuerte (muy fuerte diríamos) para escuchar ideas y aportaciones contrarias a las suyas.” Termina con una viñeta francamente excepcional.
  • Roberto Carballo: ¿Es posible …..? Es difícil habla de la poca paciencia que caracteriza a los directivos, quieren soluciones y las quieren ya: “No sólo no tienen paciencia, es que la van perdiendo según ascienden en el nivel directivo. No tienen paciencia, porque poder y paciencia suelen ser cuestiones que no se llevan muy bien”.

  • Andrés Pérez Ortega, en si línea habitual, es todavía más corosivo en La burbuja corporativa : “lo curioso por no decir tristísimo es que al final acaban pagando las consecuencias aquellos cuyo ratio valor/salario es más elevado: los curritos. Los que mueven la maquinaria, los que venden, los que están en la línea de producción, las cajeras,…Se arañan céntimos o directamente se prescinde de quienes producen y se premia a los que han hinchado la burbuja.” Cuanta verdad y cuanta experiencia empresarial tiene siempre Andrés en sus certeras, aunque muchas veces corrosivas, palabras.

 Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

25 retos para el management

09/02/2009 en 8:20 am | Publicado en Management, Negocios | Deja un comentario
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El afamado gurú Gary Hamel mantiene un blog en harvardbusiness.org , pero se prodiga poco. Recientemente ha publicado una extraordinaria entrada, 25 Stretch Goals for Management en la que se enuncian los retos u objetivos futuros a los que debe enfrentarse el management; la lista ha sido elaborada en mayo de 2008 en una reunión en la que participaron 35 renombrados académicos y directivos de empresa, con nombres como CK Prahalad, Peter Senge, Terri Kelly de WL Gore, Vineet Nayar de HCL Technologies y John Mackey de Whole Foods, entre otros.

La lista de retos, que está siendo sometida a un proceso abierto de votación (para participar: Management Moonshots survey) comprende ideas tan desafiantes como:

  • Eliminar las patologías de las jerarquías formales . Existen ventajas en las jerarquías naturales, donde los flujos de poder emanan de abajo a arriba y los líderes surgen en lugar de ser nombrados.

  • Humanizar el lenguaje y las prácticas de negocio . Los sistemas de dirección del mañana deben dar tanto crédito a ideales eternos humanos como la belleza, la justicia y la comunidad, como a los objetivos tradicionales de eficacia, ventaja, y beneficio.

  • Incorporar las ideas de comunidad y ciudadanía en los sistemas de dirección. Hay una necesidad de procesos y prácticas que reflejen la interdependencia de todos los grupos con legítimos intereses en la empresa (stakeholders).

La lista completa se puede consultar en: 25 Stretch Goals for Management

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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