Estudiar compensa, …, y seguirá compensando

28/04/2014 en 7:57 pm | Publicado en Empleabilidad, Negocios | Deja un comentario
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DesempleoYNivelDeFormacion

Fuente: Educainee. Panorama de la Educación. Indicadores de la OCDE 2013

Una de las consecuencias menos comentadas del boom inmobiliario vivido en España en los años previos a la crisis, han sido las circunstancias personales que rodean a muchas de las personas que han perdido sus puestos de trabajo en la construcción. Muchas de ellas, hoy se arrepienten de haber abandonado sus estudios, atraídas, en parte, por las atractivas remuneraciones que estaba, en ese momento, ofreciendo el sector, por los escasos requisitos de cualificación que se demandaban y por la falsa, pero extendida creencia de que “estudiar no compensa”.

Nada más lejos de la realidad; en este sentido las estadísticas son persistentemente claras: un mayor nivel de formación significa una mayor tasa de ocupación y una menor tasa de desempleo, incluso en una época de dificultades económicas como la actual. Por ejemplo, en España, la tasa de desempleo de los individuos con estudios superiores ha aumentado en el periodo 2008-2011 (en 5,8 puntos porcentuales), mientras que la tasa de los individuos con niveles educativos inferiores se ha incrementado en 13,2 puntos (Fuente: Educainee. Panorama de la Educación. Indicadores de la OCDE 2013).

Mas aún, a mayor educación se corresponden mayores retribuciones. Según el diario Expansión (Cuánto puedes ganar si estudias un máster), los jóvenes que realizan un programa de posgrado pueden aspirar a un 40% de sueldo más que aquellos que no poseen esta formación. Sin embargo, como bien indican algunos de los responsables de recursos humanos, cuya opinión se refleja en el artículo anteriormente enlazado, la cuestión no es solamente estudiar un máster, sino aplicar las enseñanzas recibidas en el mismo a las situaciones reales que se producen en el trabajo. Interesa, por tanto, realizar aquellos estudios que mayores y mejores posibilidades de prácticas y experimentación puedan ofrecer.

Uno de los estudios que, tradicionalmente, han sido más valorados por su versatilidad, practicidad y amplitud de conocimientos han sido los MBA (Master in Business Administration). Cabría pensar que, debido a la crisis, han podido perder su valor; sin embargo, esto no es cierto: en un artículo recientemente publicado, “An MBA Holds its Perceived Value, Even in Lean Times”, se comenta un exhaustivo estudio a nivel mundial, con una encuesta a cerca de 21.000 ex-estudiantes de MBA, el cual indica que éstos perciben positivamente sus estudios, aún cuando los hubiesen obtenido en períodos de crisis. Concretamente, más de los 80% de las personas encuestadas considera que el MBA fue esencial para su empleo. Gran parte de esta utilidad viene producida por el hecho, también destacado en el artículo, que los empleadores valoran positivamente las capacidades que aportan los graduados de las escuelas de negocios cuando los incorporan a sus empresas.

En España se pueden cursar este tipo de estudios, incluso de forma online, como los que ofrece la Escuela de Negocios de la Universidad Internacional de La Rioja.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

 

 

40 maneras en las que puede fracasar el lanzamiento de un producto

13/04/2011 en 6:17 am | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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Fase de prelanzamiento

  1. No se ha hecho investigación de mercados sobre el producto o sobre el mercado.
  2. Se ha empleado la mayor parte del presupuesto para crear el producto, queda poco para lanzamiento, marketing y ventas.
  3. El producto es interesante, pero carece de un mercado preciso.
  4. Las ventajas y elementos diferenciales clave del producto no son fáciles de articular.
  5. El producto define una nueva categoría, por lo que los consumidores o clientes necesitan una educación previa considerable antes de que pueda ser vendido.
  6. La fuerza de ventas no cree en el producto y no está comprometida a vender.
  7. Debido a que el público objetivo no está claro, la campaña de marketing no está focalizada.
  8. Se emplea más tiempo del esperado en la distribución del producto, que va a la zaga del lanzamiento.
  9. Los canales de ventas no están educados sobre el producto y, por lo tanto, tardan en ponerlo en las estanterías.
  10. El producto no tiene análisis independientes para apoyar sus supuestas ventajas.
  11. La campaña de marketing se ha desarrollado internamente por el fabricante y carece de objetividad.
  12. El producto no ha sido probado por los consumidores; sólo la empresa puede contrastar sus beneficios.
  13. El sitio web es el principal lugar para realizar pedidos, pero la descripción del producto no está clara y el sitio web no es completamente funcional.
  14.  Fase de lanzamiento

  15. El producto se lanzó precipitadamente y no funciona de forma fiable.
  16. El lanzamiento se dirigió a la audiencia objetivo equivocada.
  17. Los proveedores del producto no son suficientes para satisfacer los pedidos.
  18. El producto se lanzó demasiado tarde en relación a la temporada clave de ventas.
  19. El producto no encaja en ninguna de las épocas clave del año para las ventas.
  20. No se puede cumplir con las reinvindicaciones del fabricante.
  21. Un organismo gubernalmental (FTC, FDA) retira el producto, citando reclamaciones falsas.
  22. El producto ofrece un número limitado de “vales de prueba”, pero sin acciones de relaciones públicas, marketing o promoción para “convertirlos” en ventas.
  23. El producto se lanza sin contar con prescriptores para promover su eficacia.
  24. El presupuesto de lanzamiento no es suficiente para colocarlo en las estanterías de la distribución masiva.
  25. El producto no tiene ningún portavoz designado para dialogar con los medios de comunicación.
  26. La dirección lanza la campaña de comercialización antes de haya terminado la distribución.
  27. La dirección ha prometido a la junta directiva y a los accionistas un éxito instantáneo sin tener en cuenta cuánto tiempo se necesita para educar a los consumidores sobre el producto.
  28. La campaña publicitaria está sin testar y resulta ineficaz.
  29. La campaña de lanzamiento depende únicamente de relaciones públicas para vender el producto.
  30. La empresa invierte el presupuesto de publicidad/comercialización en el lanzamiento, por lo que no quedan fondos para sostener la campaña.
  31. Los ejecutivos de la compañía subestiman el valor de Twitter y Facebook.
  32. No se ofrece a los minoristas incentivo alguno para ofrecer el producto.
  33. Todos la inversión de comercialización se destina a publicidad y relaciones públicas, sin contar con las redes sociales.
  34. Las extensiones de línea no se prueban comercialmente tan a fondo como el producto original, por lo que fallan.
  35. El producto se lanza para sacar provecho de una moda que pronto se esfuma.
  36. El diseño del producto es único, pero confunde a los consumidores, que no entienden cómo funciona.
  37. El portavoz no utiliza correctamente el producto, creando un mensaje discordante.
  38. El producto tiene un precio demasiado alto para su adopción masiva.
  39. Los consumidores no perciben claramente a cuáles segmentos demográficos está dirigido el producto.
  40. El producto se fabrica en países de bajo coste; las tareas de control de calidad dan como resultado opiniones negativas de los consumidores y devoluciones de productos.
  41. La campaña publicitaria se lanza antes de que la fuerza de ventas esté totalmente informada, por lo que los clientes saben más que los vendedores sobre el producto.

Extraído de: 40 Ways to Crash a Product Launch.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

¿Qué tipo de innovación queremos?

08/07/2010 en 6:39 am | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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Fotografía: Large Hadron Collider, tomada bajo licencia Creative Commons Atribución-No Comercial-No Derivadas 2.5 de:
http://b3co.com/archivo/1216

En el blog del master en gestión de la innovación que imparten Ingafor Escuela de Negocios y Nebrija BS.

Artículo en el que se recopilan opiniones y literatura científica relativas a la relación entre ciencia e innovación y al diseño de políticas de innovación. Se posiciona en un planteamiento que considera la innovación un proceso aún más amplio que la ciencia.

La innovación es un proceso necesario, relevante y social y económicamente necesario. Su aportación constante y sistemática puede dar lugar a crecimientos económicos sostenibles y duraderos y a la consecuente creación de empleo y calidad. La I+D bien realizada y gestionada tendrá su lugar como un elemento más del sistema, pero no puede convertirse en el centro de la actividad, ni en el centro de una política de innovación…”

Continuar leyendo: ¿Qué tipo de innovación queremos?

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Trece desafortunados errores en la gestión de cambios traumáticos (y cómo evitarlos)

30/03/2010 en 6:00 am | Publicado en Management | Deja un comentario
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Consejos sobre gestión del cambio procedentes de Rosabeth Moss Kanter en Harvard Business Publishing : 13 Unlucky Mistakes in Managing Traumatic Change — and How to Avoid Them :

  1. La presión para actuar rápidamente socava los valores y la cultura . Solución: evitar la tentación de anunciar decisiones instantáneas.

  2. Los gestores ejercen demasiado control . Solución: establecer tareas a corto plazo que permitan a los empleados obtener ganancias rápidas.

  3. Las tareas urgentes desvian la atención de los líderes del estado de ánimo de la organización . Solución: nombrar un equipo de líderes naturales para monitorizar el comportamiento.

  4. La comunicación es irregular, errática y desigual . Solución: desarrollar un sitio interactivo de comunicación para llegar a todos con la misma información al mismo tiempo.

  5. La incertidumbre crea ansiedad . Solución: establecer seguridad sobre el proceso, allí dónde no puede existir certeza sobre las decisiones.

  6. Los empleados odian verlo y oírlo en los medios de comunicación . Solución: mantener lejos a la prensa.

  7. No hay salida para las emociones . Solución: crear sesiones tutorizadas para darles salida.

  8. Se descuida a las principales partes interesadas . Solución: gestionar las relaciones.

  9. Parece más fácil recortar que reemplear . Solución: reducir presupuestos y personas en la misma proporción.

  10. Las bajas capturan la atención . Solución: reunirse individualmente con las personas que no van a ser despedidas y mostrares reconocimiento.

  11. Los cambios se tratan como tareas rutinarias, no estratégicas . Solución: identificar un equipo y un proceso para examinar de nuevo la misión y prioridades y para reorientar las actividades de futuro hacia usos más productivos

  12. Los líderes pierden credibilidad . Solución: hacer promesas tangibles y factibles a corto plazo, y mantenerlas.

  13. La muerte y la oscuridad llenan el aire . Solución: mostrar que hay futuro más allá de la crisis.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

¿Por qué es tan difícil gestionar las TIC´s?

02/03/2010 en 6:04 am | Publicado en Management, Tecnologías de la información | 3 comentarios
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Los líderes de negocios saben que las finanzas y los recursos humanos no son su trabajo, pero también saben que tienen que manejar tanto los números como a su gente para hacer su trabajo y conseguir sus objetivos. ¿Por qué no ocurre lo mismo con las TIC´s?

Susan Cramm, autora del libro 8 Things We Hate About IT, se hace esta misma pregunta en su artículo How IT-Smart Is Your Organization? de Harvard Business Publishing y apunta como posible causa la falta de formación en tecnologías de la información de las personas que dirigen los negocios, citando los resultados de una encuesta en la que los directivos identifican las siguientes necesidades de aprendizaje:

  •  
    • Obtener el máximo rendimiento de los sistemas en funcionamiento y lo que la tecnología actual puede hacer y hacia dónde se dirige.
    • Desarrollar estrategias facilitadas por la tecnología e inversiones responsables.
    • Proporcionar soluciones complejas.
    • Trabajar con tecnologías de la información.

Se trata del fenómeno que se ha dado en llamar la “ segunda brecha digital”, que consiste en la falta de capacidad de las personas para interiorizar las tecnologías de la información y desarrollar soluciones innovadoras para sus intereses personales y profesionales. Algunas previsiones apuntan a que los avances tecnológicos de los próximos 30 años serán muy superiores a los de los pasados 30, aún a pesar de que estos últimos han sido impresionantes. Si estas previsiones se cumplen, ¿cómo seremos, entonces, capaces de adaptarnos, si nuestro aprendizaje no crece al mismo ritmo con el que se desarrolla la tecnología?

Cuando me piden que explique la web 2.0, las personas están usualmente más preocupadas por aprender a utilizar nuevas herramientas, que por asimilar los conceptos fundamentales bajo los cuales se construye este ¿nuevo? paradigma. A mi juicio es un error, las herramientas cambian, incorporan continuamente nuevas funcionalidades, cada día se parecen más unas a otras y, también, surgen alternativas nuevas (por ejemplo, últimamente me ha llamado la atención el concepto de sincronización que subyace detrás de www.zyncro.com; aún no la he probado); basta, por ejemplo, suscribirse al blog de Gustavo Martínez, para recibir 2-3 ¡novedades! ¡diarias!, ritmo de cambio imposible, a menos que te dediques a ello exclusivamente. Sin embargo, los principios perduran más allá de las herramientas que los soportan y nos facilitan un esquema mental que nos ayuda a encajar las piezas del puzzle. Según Tim O´Really, al que se considera el padre del término web 2.0, estos principios son (explicación más detallada en: Qué es la Web 2.0):

La web como plataforma. Internet es, cada vez más, el lugar dónde se gestiona la información. Los centros de datos corporativos perderán cada vez más protagonismo, a medida que mejoran las aplicaciones disponibles, la velocidad de conexión y la seguridad de Internet.

  • Control de los propios datos. Del mismo modo que el ascenso del software privativo llevó al movimiento del software libre, es de esperar que el ascenso de las bases de datos privativas produzca como resultado un movimiento hacia los datos libres (véase, por ejemplo, Acceso abierto al conocimiento). Ya se aprecian los primeros signos de esta tendencia en proyectos de datos abiertos como la Wikipedia o las licencias de propiedad intelectual Creative Commons.

  • Aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Participar es, al mismo tiempo, un mecanismo de aprendizaje y de creación; con nuestras aportaciones contribuimos a nuestro propio aprendizaje, al de otras personas y a la creación de nuevos conocimiento, normalmente basado en el análisis de las interacciones entre las diferentes participaciones.

  • Pequeños modelos de negocio capaces de redifundir servicios y contenidos. Es el concepto de “ mashup” o remezcla: la unión de dos o más elementos de información no es, solamente, la suma de ambas, sino que también contiene valor en si misma independiente de la de sus partes y, así, hasta el infinito. La aparición de estándares de interrelación, como RSS, para la sindicación de contenidos, o SOAP, para el intercambio de datos entre aplicaciones, permitirá realizar multitud de pequeñas utilidades válidas para muchas personas.

  • Innovación y desarrolladores independientes. En muchas ocasiones, la oportunidad no será detectada por las grandes multinacionales, sino que será ejecutada por pequeños grupos de emprendedores. Las herramientas de desarrollo software y las arquitecturas basadas en la actualización continua permitirán este tipo de aproximaciones.

  • Situación de “beta perpetua”. El software se actualiza permanentemente; no hay que esperar al fin del ciclo de actualización; Internet permite difundir las actualizaciones de una manera cómoda tanto para el proveedor como para el destinatario del software modificado.

  • Software por encima de un solo dispositivo. PC´s, portátiles, ultraportátiles, blacbberrys, pocket-pc´s, teléfonos móviles, TV, etc.; las aplicaciones deben diseñarse para funcionar en cualquiera de estos dispositivos; al menos hasta que se llegue a conseguir la panacea de “un sólo dispositivo de acceso”, la cual, probablemente, no se consiga nunca.

¿Complicado? Seguramente si; pero la opinión unánime de los expertos es que es imprescindible que los líderes de negocio comprendan el funcionamiento de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones.

Por ejemplo, hace varios años participé en el análisis de requerimientos para una solución de negocio. Como consecuencia del análisis se determinaron dos posibles soluciones, una basada en software libre y otra basada en software propietario. Sin embargo, el directivo que tenía que tomar la decisión no fue capaz de hacerlo; insistía una y otra vez en la pregunta: ¿cuál es mejor? Y las respuestas: “no nos atrevemos a pronosticarlo” o “depende de cuál sea tu enfoque de futuro hacia las tecnologías de la información” no le valían. Al final, la decisión se tomó como casi siempre, por inercia y comodidad y, claro, ganó la solución basada en software propietario. Aún no ha transcurrido el tiempo necesario para evaluar la idoneidad de la decisión adoptada, pero lo que si se sabe es que la solución no estaba alineada con la estrategia empresarial; si coinciden será por casualidad (o por el simple hecho estadístico de que las soluciones propietarias son, aún, más numerosas que las soluciones libres). Lean, por favor, tanto el artículo de Susan Cramn como los numerosos comentarios que ha provocado; valen la pena.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Innovación de bajo coste

02/02/2010 en 6:00 am | Publicado en Innovación | 2 comentarios
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Innovación bajo coste

Uno de los conceptos que con más fuerza ha irrumpido en los modelos de negocio empresariales en los últimos años ha sido el del “low-cost”, es decir, vender una determinada calidad a buen precio o, desde otro punto de vista, quitarle al producto todas las características accesorias y vender solamente el producto o servicio básico.

Desde el punto de vista empresarial este modelo ha sido tradicionalmente despreciado: “ ¿quién va a querer comprar eso?” o “esos clientes no nos interesan”; hasta que aparece alguna empresa ( Dacia , Ryanair , Ikea , …) que desarrolla correctamente el concepto, gana dinero y demuestra que había necesidades de los clientes no satisfechas, sobre las cuales construir un negocio que consigue posicionarse en un nicho de mercado.

Aún peor se ha tratado al concepto desde el punto de vista de la innovación; “¡eso no es innovación!” “¿cómo vamos a denominar innovación al hecho de ir para atrás”; parece cómo si la innovación tuviese que estar siempre aportando nuevas funciones, cuánto más complicadas mejor. Se olvida con demasiada frecuencia al cliente y sus necesidades, las cuales, en muchos casos, éste ni siquiera es capaz de enunciar o explicar, por la sencilla razón de que las desconoce.

Sin embargo, desde el punto de vista de la sostenibilidad el concepto emerge con toda su fuerza: “¿por qué pagar por algo que no se necesita?”: es un derroche, no sólo de dinero, sino de esfuerzo, de talento y de recursos. Así, desde este punto de vista empieza a dedicársele una buena cantidad de espacio en la literatura empresarial y se documentan buenas prácticas que algunas compañías ya llevaban varios años desarrollando:

  • En el número de marzo de 2009 de Harvard Business Review, el artículo “ Value for Money strategies for recessionary times ” aprovecha la situación de recesión de ese momento para plantear estrategias que busquen detectar y satisfacer necesidades de los clientes basadas en obtener precios bajos:

La innovación basada en el coste es disruptiva en el sentido de que proporciona como resultado productos o servicios que se ven de alguna manera inferiores a los ya existentes, pero que son más asequibles y fáciles de usar que las ofertas de los operadores tradicionales. Pero estos productos a menudo hacen obsoletos los activos, capacidades y experiencias de los líderes del mercado, cambiando las reglas del juego, al socavar los beneficios de los modelos de negocio tradicionales, o bien incrementando los mercados que los operadores tradicionales están mal preparados para servir.”

  • En el número de octubre de 2009 de la misma revista en “ How Ge is disrupting itself ” se analiza cómo General Eléctric busca localizar sus centros de innovación en países en vías de desarrollo, con el objetivo de detectar oportunidades para el desarrollo de productos de bajo coste que puedan, tanto penetrar en mercados de menor poder adquisitivo, como descubrir nuevas oportunidades en otros mercados con mayor capacidad. Un ejemplo de esta idea es lo que le ha ocurrido a GE con el desarrollo de un ecógrafo de bajo coste, que no sólo se está comercializando para clínicas rurales en países en vías de desarrollo, sino que también se está equipando de manera estándar en las ambulancias de los países desarrollados.

  • En el informe de agosto de 2009 del Boston Consulting Group: Taking R&D Global se detectan tres grandes oportunidades en la realización de actividades de I+D de una forma globalizada:

    1. Mejorar la eficiencia en costes y la efectividad de la I+D.

    2. Aprovechar globalmente el talento y la innovación.

    3. Identificar las necesidades del siguiente billón de consumidores ( next billion ).

Asimismo, en los últimos años han ido apareciendo ideas relacionadas con los conceptos del desarrollo sostenible, a las que vale la pena realizar un seguimiento continuo:

  1. Innovación inversa ” o “ reverse innovation ”, que tiene que ver con que el flujo normal, en el que la innovación surge en los países desarrollados y se lleva posteriormente a los países en vías de desarrollo, se ve alterado con las ideas anteriormente expuestas y se produce un flujo de productos diseñados en los países en vías de desarrollo hacia los países desarrollados.

  2. La empresa de identificación de tendencias www.trendwatching.com ha denominado FUNCTIONALL a la idea que consiste en que productos baratos, pero bien diseñados, pueden comercializarse tanto en los países menos desarrollados como en los países ricos. No se trata de comercializar productos defectuosos o con taras, se trata de diseñar y poner en el mercado productos robustos, simples y baratos. Un ejemplo es el Renault Dacia Logan, diseñado para resistir temperaturas extremas y circular por carreteras mal asfaltadas pero que, aún así, es robusto y más barato que sus competidores. Es significativo que Renault tuvo que recurrir al saber hacer de su empresa filial en Rumanía, Dacia, puesto que los ingenieros de diseño franceses de la sede central no tenían las habilidades necesarias para desarrollar un producto de bajo coste.

  3. Next billion”. Tiene un doble sentido: por un lado, representa a los próximos mil millones de personas que llegarán a la clase media de la base de la pirámide económica (BDP); por el otro, indica los próximos mil millones en beneficios, para las empresas que sean capaces de cubrir los vacíos del mercado mediante la integración en las economías formales de las personas ubicadas en la base inferior de la pirámide económica.

  4. Capitalismo sin Capitalización “, ilustra como la excesiva y/o inadecuada regulación de muchos países no sólo ha llevado a muchos empresarios a la clandestinidad del trabajo” informal “fuera del sistema legal, sino que este fenómeno ha durado tanto tiempo y se ha extendido de forma tan amplia, que muchos países corren el riesgo de no poder escapar de él. La consecuencia a largo plazo más grave es que los empresarios y las empresas que trabajan en la economía sumergida no serán capaces de aprovechar sus ingresos para la fomentar la inversión y el crecimiento.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

La regla de los tres minutos: una nueva herramienta de innovación.

26/01/2010 en 5:56 am | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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 Imagen sobre preguntas

En su blog de Harvard Business Publishing, Anthohy Tjan, CEO de la empresa de capital riesgo Cue Ball ha enunciado en el artículo The Three-Minute Rule lo que podemos entender como una nueva herramienta de innovación: la regla de los tres minutos.

Esta regla consiste en preguntar a los clientes lo que están haciendo tres minutos inmediatamente antes y tres minutos inmediatamente después de utilizar nuestro producto o servicio. Con esto se consigue adquirir un conocimiento mucho más profundo de las necesidades del cliente y de la forma en la cual nuestro producto contribuye a satisfacerlas.

En el artículo se cita un ejemplo de la empresa Thomson Reuters, un proveedor de servicios de información, el cual sólo a partir de aplicar la regla de los tres minutos consiguió descubrir que los analistas financieros usuarios de algunos de sus productos, lo primero que hacían al recibir una serie de datos era importarlos a Excel y reformarlos. Este conocimiento permitió a la empresa mejorar su función de exportación a Excel con capacidades avanzadas de formateado y otras iniciativas de desarrollo; el resultado fue un casi inmediato y significativo incremento de las ventas.

La regla de los tres minutos también permite mejorar las ventas cruzadas. En otro de los casos citados en el artículo, al comprobar que un número significativo de mujeres tomaba una cámara desechable después de poner pañales para recién nacidos en su carrito de la compra, se colocaron dichas cámaras al lado de los pañales, tomando una decisión que no sería fácilmente detectable con las herramientas clásicas de merchandising.

 Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Ocho razones económicas para convertirse en ecologista

17/12/2009 en 6:20 am | Publicado en Negocios | Deja un comentario
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Mejorar el impacto ambiental de una empresa es rentable”: es la línea de argumentación ya esbozada en Innovación operativa para mejora de la sostenibilidad y la ecoeficiencia y El valor aportado por los programas de responsabilidad social y ambiental, posteriormente complementada con Herramientas del “just-in-time” aplicables en la mejora de la eficiencia energética. No cabe duda: si se reduce el consumo de materias primas, de agua y de energía, mejoran los costes y se aumenta la competitividad; todo ello sin nada que ver con el cambio climático, ni con las percepciones o gustos del consumidor.

Es un planteamiento económico, simplista; puesto que la economía sostenible significa mucho más que ahorrar en los consumos, pero que puede servir para iniciar en el camino de la sostenibilidad económica a muchas empresas. Desde Harvard Business Publishing nos proporcionan un pequeño artículo: Copenhagen: 8 Reasons You Should Cut Carbon (Aside From Climate Change) con ocho razones económicas para convertirse al ecologismo y que nada tienen que ver con el cambio climático:

  1. Ahorrar dinero ahora . Las empresas están encontrando sorprendentes maneras fáciles de reducir consumos en instalaciones (calefacción/refrigeración, iluminación, etc.), transportes, tecnologías de la información, etc, todo con retorno de ganancias en términos de meses, no años.

  2. Ahorrar dinero en el futuro . Las inversiones en energías renovables consiguen proporcionar una fuente de suministro energético con coste variable cero.

  3. Reducir riesgos . En la disponibilidad de recursos como el agua o el petróleo.

  4. Respuesta urgente a las cuestiones planteadas por los clientes . Varios grandes compradores industriales están empezando a exigir a sus suministradores sistemas ambientalmente sostenibles.

  5. Atraer y retener a las mejores personas . La próxima generación de trabajadores se preocupa por las cuestiones ambientales y no ve posible ningún compromiso entre el éxito financiero y la responsabilidad social corporativa.

  6. Orientar la innovación . Las restricciones, entre ellas las ambientales, son el motor de la innovación.

  7. Mayor seguridad . Menor dependencia de las conflictivas zonas geográficas en las que se extrae el petróleo.

  8. Mejorar la economía nacional . La instalación masiva de nuevas fuentes de energía creará nuevos puestos de trabajo y dinamizará la economía.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

La importancia de la gestión de contenidos

22/10/2009 en 6:24 am | Publicado en Administración pública, Tecnologías de la información | 2 comentarios
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¿Por qué hay páginas webs de concellos que llevan años sin actualizar datos ?

Evidentemente, el autor de la noticia publicada en el Correo Gallego busca más el titular sensacionalista que una explicación coherente de los motivos por los que se genera la situación concreta.

Internet ha introducido en nuestras vidas una cultura de inmediatez; la información debe estar instantáneamente disponible y, así, en la misma noticia anteriormente citada, se afirma que: “En el siglo en el que una noticia en Vietnam tarda en difundirse a través de Internet en España, menos que su protagonista en comerse un plato de arroz, …”, dando por hecho que la persona que está en Vietnam comiendo arroz tiene un ordenador a su disposición con conexión a Internet, sabe escribir en español y cuenta algo que tiene interés para que sea difundido en España; por no hablar del hipotético caso de que trabaje en una agencia de comunicación o en un departamento de relaciones públicas y que su trabajo tenga que ser supervisado o visado antes de salir a la lúz pública.

En realidad, la situación retratada no dista mucho de la realidad cotidiana en nuestro entorno económico más cercano. Las Administraciones Públicas están obligadas por la Ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos a mantener una presencia en Internet consistente y, con mayor o menor fortuna, todas se van encaminando hacia ello; pero entre las pequeñas y medianas empresas el panorama es mucho más desalentador (pueden verse algunos ejemplos en: La segunda brecha digital ).

Y no creamos que es una situación particular de nuestro entorno económico fruto del secular alejamiento geográfico del Impaís de mi amigo Alcalá ; se trata de una situación común, identificada y diagnósticada por los analistas de negocios:

Después de años ocho de evaluación de más de 1.000 sitios web de grandes empresas, Forrester encontró que sólo un 3% de ellos consiguen el aprobado. La gran mayoría son difíciles de usar, confusos, mal diseñados, y arrojan una sombra desfavorable sobre la imagen de marca.”

  • Gartner:“Entreprises will implement the Least-Important Aspects of Web 2.0 First” ID Number: G00137662. ID Number: G00137662; http://www.gartner.com/ Acceso restringido a subscriptores:

Dada la dificultad de adoptar cambios internos que tengan que ver con la dimensión social de la web 2.0. (es decir, con las personas), muchas empresas se quedarán en la mera adopción de la tecnología.”

“¿A veces tiene la sensación de que los portales de Internet, páginas de búsqueda, redes sociales, comercio electrónico, y otros sitios web no están diseñados para maximizar la comodidad y los beneficios del usuario?”

¿Cuál es la solución?

  • Desde el punto de vista tecnológico, existe un importante abanico de opciones tecnológicas, tanto en el ámbito del software libre como del propietario. En concreto y para las necesidades más comunes de una pyme, soluciones como Joomla , WordPress o Drupal ; todas ellas libres y gratuitas, constituyen una excelente plataforma para comenzar o actualizar la presencia en Internet.

  • Sin embargo, la tecnología es sólo una parte, y, ni tan siquiera es la más importante. Antes de llegar a la implantación tecnológica y a ponerse a teclear contenido para nuestros clientes, hay muchas cuestiones a debatir y a reflexionar; muy relacionadas con la organización interna, con los objetivos estratégicos que se quieren conseguir y con la formación y habilidades de las personas encargadas de la explotación de la información:

¿A quién está dirigido nuestro sitio web?

¿Cuáles son los objetivos comerciales que desearíamos obtener de nuestro sitio web? ¿Queremos formalizar ventas? ¿Queremos formar e informar al potencial cliente? ¿Queremos proporcionar servicios post-venta? ¿Queremos fidelizar a los intermediarios? …

¿Quién se va a encargar de confeccionar las informaciones que se quieren difundir? ¿Cuánta cantidad de diseño gráfico queremos incluir en las mismas? ¿Qué formatos electrónicos vamos a utilizar? ¿Están nuestros clientes familiarizados con esos formatos?

¿Quién va a revisar las informaciones que se quieren difundir? ¿Las revisará todas o sólo una muestra? ¿Las revisará antes o después de su publicación?

En el mercado se pueden encontrar fácilmente servicios de soporte y ayuda tecnológicos, pero es más difícil encontrar servicios de soporte y ayuda organizativa y mucho más difícil aún encontrar estos servicios combinando ambos temas y dirigidos a obtener la presencia telemática deseada, con los objetivos comerciales marcados cumplidos. En realidad, se trata de un perfil profesional nuevo y emergente , que, en algunos sitios han empezado a denominar Community Manager , y sobre el que empiezan a aparecer cursos y seminarios de cualificación , pero que, de momento, se sigue nutriendo, fundamentalmente, de autodidactas.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

El método socrático y el poder de las preguntas.

08/10/2009 en 5:25 am | Publicado en Innovación, Management, Negocios | 4 comentarios
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El método socrático es un método de aprendizaje que se basa en hacer una pregunta tras otra hasta encontrar la verdad o, al menos, una respuesta correcta. Se trata de un proceso desencadenante del pensamiento creativo, puesto que pone en tela de juicio los supuestos básicos sobre los que se construyen las teorías o paradigmas dominantes. La innovación y la perspectiva

Desde el punto de vista de la innovación la capacidad de cuestionarse continuamente los postulados sobre los cuales se asientan nuestros productos, servicios y/o procesos se comienza a valorar cada vez más y se está empezando a reconocer como una competencia básica de las personas innovadoras, dentro de la cual la capacidad de formular las preguntas correctas en el tono oportuno y en el momento preciso es una de las habilidades menos usuales. Tal vez se deba a que en nuestro sistema educativo no se fomentan este tipo de aprendizajes.

Varias referencias recientes nos ayudan a entender la importancia que tiene la formulación de las preguntas en la gestión de la innovación y las personas:

How to Ask Better Questions . Explica cómo las preguntas que se centran en por qué una persona no ha podido conseguir sus objetivos, la fuerzan a tomar una posición defensiva o reactiva. Este tipo de preguntas cierran oportunidades de entendimiento y no permiten a las personas aclarar malentendidos. Las preguntas deben orientarse hacia las ideas y posibilidades de mejora y hacia los aspectos positivos de las relaciones personales.

The Power of ‘Starting’ Questions . Ilustra el concepto de innovacion disruptiva desde un planteamiento amplio del problema, con preguntas que permitan abrir los ámbitos del análisis más allá de lo evidente o inmediato: “en general, las cuestiones más amplias proporcionan mejores puntos de partida para la innovación que las preguntas demasiado específicas. Son mejores las preguntas que empiezan con los mercados y los clientes que aquellas que comienzan por las capacidades y los competidores. Por supuesto que no hay que ignorar a los competidores y a las capacidades, pero reducir el enfoque de innovación antes de tiempo hace que sea increíblemente difícil llegar a algo verdaderamente disruptivo”.

Sócrates e innovación . Construye a través de las preguntas un modelo de innovación basado en el cliente y en los estilos de dirección.

El punto de partida . Una de las mejores lecturas que se pueden recomendar y una base fundamental para plantear cualquier proyecto, sea personal o profesional. El punto de partida es una metáfora que utiliza el autor para permitir la búsqueda de información, la definición de objetivos y el análisis de las acciones para conseguir éstos, es decir, la metodología básica de cualquier proyecto, muchas veces olvidada por las prisas en conseguir resultados y las presiones del corto plazo; los tan peligrosos “ quick wins ”.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Actualización (16/02/2010): consejos útiles proporcionados por John Baldoni, en su entrada en Harvard Business Publishing: Learn to Ask Better Questions.

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