Costes ocultos de los jefes autoritarios

29/12/2009 en 6:25 am | Publicado en Management | 7 comentarios
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Fuente de la imagen: Are you a jerk at work ?

Llevaba mucho tiempo dándole vueltas a cómo tratar el tema de los jefes autoritarios o jefes tóxicos , como les llama Cubeiro ; tengo incluso varias versiones de esta entrada con distintos enfoques, pero ninguno me terminaba de convencer.

Como ocurre muchas veces en la vida (que no en los negocios) el transcurso del tiempo ha venido en mi ayuda y, casi sin quererlo, parece que he acertado con la pasada entrada: La humildad en los negocios . En realidad no me he dado cuenta de que había escrito lo que llevaba tiempo buscando hasta el día en el que, simultáneamente, recibo el comentario de Rubén a mi entrada y leo el artículo del gran gurú Gary Hamel en el managementlab de la London Business School , que aunque ya había sido previamente publicado en el Wall Street Journal: The hidden costs of overbearing bosses , se me había escapado en aquella ocasión.

Algunos de mis lectores han criticado la falta de opiniones personales en este blog. Ocurre que la experiencia me ha hecho desconfiar de recetas y consejos; hay tantos problemas para los que no tengo solución; hay tantas cosas que no se cómo resolver. Lo que si me atrevo es a aconsejar una manera de enfrentarse a la solución de problemas: el método socrático , la fuerza de las preguntas , el sentido común (el cual, desgraciadamente, es el menos común de los sentidos ), el método científico ; en una palabra: humildad . Sigo pensando que “ nada hay más práctico que una buena teoría ” y éste seguirá siendo el estilo de mis entradas.

A continuación la traducción libre de algunos de los párrafos de Gary Hamel en el anteriormente citado artículo; en mi modesta opinión reflejan una realidad bastante común:

La cruda realidad sobre la participación real de los empleados es la fría manta de la autoridad centralizada. En la mayoría de las empresas, las cascadas de poder emanan del CEO hacia abajo. No es sólo que a los empleados se les prive de capacidad de decisión sobre las políticas de la empresa, es que, incluso, falta la posibilidad de rebelarse contra los supervisores egocéntricos y tiranos. Cuando alguien se ve acosado por un jefe que frustra la iniciativa, ahoga la creatividad y extingue la pasión, la mayoría de los empleados tienen dos opciones: sufrir en silencio o marcharse.”

En los entornos tradicionales de poder, las decisiones fundamentales tienen que ser aprobados por los superiores, pero solamente explicadas a los subordinados. Esta realidad a menudo tienta a los jefes a ignorar las opiniones contrarias de las personas que dependen directamente de ellos, y a contentarse con su aquiescencia pasiva, cuando debería buscarse un compromiso genuino. El resultado: los empleados ya no se molestan en exponer a la luz las verdades molestas y es poco probable que aporten un esfuerzo extra.”

En un mundo ideal, el poder institucional de un individuo correlaciona perfectamente con su valor añadido. En la práctica, este caso raramente se produce. Dados los costes de reputación en que se incurre cuando se fuerza a un alto ejecutivo a cambiar a una persona de su selecta confianza de un puesto clave, los líderes corporativos son a menudo reacios a reasignar poder, incluso frente a una duda generalizada acerca de la competencia de una persona. Como resultado, a menudo hay un desfase importante entre el declive de la la eficacia en la gestión y la reasignación de las posiciones de poder. Estos comportamientos tienen mayor probabilidad de ocurrir entre los estamentos superiores de la dirección, donde las apuestas políticas son más elevadas, y es precisamente en este punto donde ejercen el mayor lastre para el desarrollo de una organización.”

No se trata de una situación que sólo se produce en el mundo anglosajón. En el artículo de El País: Adiós a los jefes autoritarios se transcriben opiniones similares de personas relevantes en el mundo de los negocios español; ocurre que no son tan conocidas ni relevantes como Gary Hamel .

¿Creéis que son exageradas las afirmaciones de Gary Hamel ?

 ¿Qué opináis sobre la relación entre liderazgo y poder?

¿Creéis que la humildad es un buen antídoto contra los excesos del poder?

¿Cómo se aprende humildad?

 Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

 

 

25 retos para el management

09/02/2009 en 8:20 am | Publicado en Management, Negocios | Deja un comentario
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El afamado gurú Gary Hamel mantiene un blog en harvardbusiness.org , pero se prodiga poco. Recientemente ha publicado una extraordinaria entrada, 25 Stretch Goals for Management en la que se enuncian los retos u objetivos futuros a los que debe enfrentarse el management; la lista ha sido elaborada en mayo de 2008 en una reunión en la que participaron 35 renombrados académicos y directivos de empresa, con nombres como CK Prahalad, Peter Senge, Terri Kelly de WL Gore, Vineet Nayar de HCL Technologies y John Mackey de Whole Foods, entre otros.

La lista de retos, que está siendo sometida a un proceso abierto de votación (para participar: Management Moonshots survey) comprende ideas tan desafiantes como:

  • Eliminar las patologías de las jerarquías formales . Existen ventajas en las jerarquías naturales, donde los flujos de poder emanan de abajo a arriba y los líderes surgen en lugar de ser nombrados.

  • Humanizar el lenguaje y las prácticas de negocio . Los sistemas de dirección del mañana deben dar tanto crédito a ideales eternos humanos como la belleza, la justicia y la comunidad, como a los objetivos tradicionales de eficacia, ventaja, y beneficio.

  • Incorporar las ideas de comunidad y ciudadanía en los sistemas de dirección. Hay una necesidad de procesos y prácticas que reflejen la interdependencia de todos los grupos con legítimos intereses en la empresa (stakeholders).

La lista completa se puede consultar en: 25 Stretch Goals for Management

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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