Evolución del concepto empresarial de sostenibilidad

05/05/2014 en 6:52 am | Publicado en Emprendedores, Management, Negocios, Sostenibilidad y medio ambiente | Deja un comentario
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Sostenibilidad

“La evolución de la sostenibilidad corporativa dentro de las empresas ha ido cambiado desde consideraciones secundarias, a formar parte de los temas principales de debate. Las primeras conversaciones se centraron en el cumplimiento de los mandatos normativos, luego en “hacerlo bien (desde el punto de vista financiero) haciendo el bien (desde el punto de vista de la sociedad y los clientes)”, alineando medidas de ahorro de costes con beneficios intagibles derivados de la reputación,  y más recientemente, con la creación de valor vía innovación sostenible.

Pero, de forma creciente, la conversación sobre sostenibilidad se desplaza en un número creciente de empresas a otro ámbito: la reducción y mitigación de riesgos. Se refleja así el hecho de los cambios en el medio ambiente, la sociedad y el mercado afectarán a cualquier cosa, desde los precios de las materias primas, a la escasez de recursos naturales y a las epidemias, todo lo cual puede afectar a la continuidad del negocio, al derecho de operar y a la reputación empresarial.

Esta complejidad de los problemas relacionados con la sostenibilidad corporativa, sobre todo cuando se ven a través de la lente de gestión de riesgos, ha llevado a las empresas a comprender que la sostenibilidad tiene que estar más estrechamente integrada en toda la organización: en finanzas, operaciones, compras, instalaciones, recursos humanos, cadena de suministro, logística, relaciones con los inversores, marketing y comunicación, etc. El resultado ha sido que el ámbito de alcance dentro de las empresas es más general, incluso sistémico, abarcando mucho más allá del alcance de un solo departamento o función de negocios.”

Extraído del informe de Ernst & Young: Six growing trends in corporate sustainability.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Imagen disponible en Wikimedia Commons.

Six growing trends in corporate sustainability

Margen de mejora en las prácticas organizativas

25/06/2013 en 6:56 am | Publicado en Management, Negocios | Deja un comentario
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colaboraciónImagen libre compartida en: http://elabc.blogspot.com.es/2007/10/comisiones-por-ventas-una-psima-manera.html

Un estudio de la prestigiosa consultora Booz & Company, publicado en Strategy+Business: How ready are you for growth? demuestra la existencia de una fuerte correlación entre el rendimiento financiero y las prácticas organizativas excelentes.

El estudio se basa en cruzar los rendimientos financieros, en particular, la rentabilidad financiera o Total Shareholder Return (TSR), de la muestra de empresas analizadas (cerca de 200 ubicadas en Europa y USA) con la puntuación obtenida por cada una de ellas en un índice de propensión al crecimiento, Fit for Growth Index, compuesto de las puntuaciones obtenidas en una evaluación del desempeño en tres elementos:

  1. Coherencia y claridad estratégica.
  2. Estructura de costes optimizada, pero con inversiones continuas en las capacidades críticas para el éxito.
  3. Apoyo organizativo, con incentivos, capacidades, procesos, …, estrechamente alineados con la estrategia.

Sin embargo, el hecho más sorprendente es que muy pocas empresas, sólo un 6%, consiguen puntúar correctamente en las tres áreas. Es mucho más común (49% de la muestra) que las empresas se “distraigan” en sus planteamientos, siendo capaces de formular una estrategia relativamente clara y coherente, pero con muchas mayores dificultades a la hora de asignar recursos y gestionar sus operaciones de forma consecuente.

Claro que alcanzar una excelencia razonable en las prácticas organizativas requiere de un convencimiento profundo de la alta dirección, pero que debe estar acompañado de una fuerte disciplina en la puesta en práctica de las mismas; no es fácil, ni tan siquiera barato, pero si es rentable, como demuestra este estudio y otros de naturaleza similar.

Ánimo; hay mucho trabajo por hacer.

La innovación rentable

17/02/2011 en 6:35 am | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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Un nuevo estudio de Booz & Co.: How the top innovators keep winning, publicado en strategy+business, ha demostrado, un año más, que no existe relación entre el gasto en I+D y el rendimiento financiero de una empresa. En su lugar, lo que si tiene importancia es la particular combinación de talento, conocimiento, estructuras de colaboración, herramientas y procesos (a lo que se suele llamar competencias) que las compañías exitosas combinan para desarrollar sus esfuerzos de innovación y, así, crear productos y servicios que puedan llegar a los mércados con éxito. El estudio demuestra que las empresas innovadoras que han conseguido este nivel de coherencia superan constante y significativamente a sus rivales en cualquier medida de rendimiento financiero.

Sin embargo, un conjunto consistente de capacidades de innovación no justifica por si mismo este plus de rendimiento. La innovación (y las estrategias particulares que las empresas emplean para alcanzar la innovación) sólo es un aspecto más de los esfuerzos que las empresas tienen que hacer para sobrevivir en los mercados. Deben, también, ser excelentes en áreas fuera de la I+D, tales como fabricación, logística, ventas, marketing y recursos humanos. Y sus esfuerzos de innovación deben estar sincronizados con su estrategia corporativa general.

La virtud que representa pensar en la innovación en términos de capacidades y de los sistemas que capacitan a las empresas para ser coherentes es que proporciona una forma específica para  expresar que las compañías necesitan focalizarse en trasladar sus esfuerzos de innovación en éxitos sostenibles. Las tareas de los líderes en relación con la innovación no son sólo elegir cuáles capacidades deben proveerse, sino que es mucho más frecuente tener que decidir cuáles no importan demasiado para conseguir un rendimiento superior. Focalizándose en las capacidades en las que las empresas crean que son factores críticos de diferenciación en sus esfuerzos para concebir, desarrollar y vender productos en sus mercados particulares puede proporcionar la coherencia necesaria para obtener ese mayor rendimiento. Y de esto precisamente es de lo que trata la innovación (y, por supuesto, la estrategia corporativa).

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El coste de la sostenibilidad

03/11/2010 en 6:35 am | Publicado en Negocios | Deja un comentario
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El coste de la sostenibilidadCuando empezó a surgir el movimiento a favor de la gestión de la calidad en la década de los ochenta, la actitud inicial de los directivos fue: “Bien, mejoraremos la calidad, pero costará más”.

Luego, después de un período de implantación, se percibió que dicha afirmación era errónea, que, de hecho, las buenas implantaciones de gestión de la calidad mejoraban los costes y que fueron las malas implantaciones las que los empeoraron. Ésta misma transformación se está ahora empezando a experimentar con la sostenibilidad. Al principio, las personas decían: “si voy a reducir el impacto ambiental de mi producto, o servicio, o negocio, el coste subirá, por supuesto”, pero sólo era una hipótesis -una acción instintiva- con muchos malos ejemplos para soportarla. Pero son las malas implantaciones de la gestión ambiental las que empeoran el coste y las buenas implantaciones las que lo mejoran, y ya empezamos a tener muchas de éstas últimas.”  

El párrafo anterior ha sido extractado de una entrevista a Steven Eppinger, profesor en MIT Sloan School of Management, publicada en MIT Sloan Management Review: How sustainability fuels desing innovation?  

Una opinión parecida se expresa en un artículo de la Harvard Business Review, camino de convertirse en un clásico: Why sustainability is now the key driver of innovation?

Muchas empresas están convencidas de que cuanto más respetuosas con el medioambiente se vuelvan, más reducirán su competitividad. Creen que esta postura añadirá costes y no proporcionará beneficios financieros inmediatos. “hacer nuestras operaciones más sostenibles y desarrollar productos “verdes” nos coloca en desventaja con respecto a competidores en los países en desarrollo que no se enfrentan a las mismas presiones. Los proveedores no pueden proporcionar materias primas verdes; la fabricación sostenible demandará nuevos equipos y procesos; y, en medio de una crisis, los clientes no pagarán más por productos respetuosos con el medio ambiente”. Por esto es por lo que la mayoría de los ejecutivos tratan la sostenibilidad como una responsabilidad social de las empresas, divorciada de los objetivos de negocio.

Los ejecutivos se comportan como si tuvieran que elegir entre los beneficios sociales del desarrollo de productos o procesos sostenibles y los costes financieros de hacerlo así. Pero esto, simplemente, no es cierto. Hemos estudiado las iniciativas sostenibles de 30 grandes empresas durante algún tiempo. La investigación muestra que la sostenibilidad es un filón para la organización y que las innovaciones tecnológicas generan beneficios tanto en las operaciones directas como en las indirectas. Conseguir mayor sostenibilidad ambiental reduce los costes ya que las empresas terminan reduciendo los insumos que emplean. Además, el proceso genera ingresos procedentes de productos mejores y capacita a las empresas para realizar nuevos negocios. De hecho, y puesto que éstos son los objetivos de la innovación corporativa, nos encontramos con que las empresas inteligentes ahora consideran la sostenibilidad como la nueva frontera de la innovación.”  

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¿Por qué cometer errores es una habilidad clave para la innovación?

29/09/2010 en 6:42 am | Publicado en Innovación, Management | 2 comentarios
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Uno de los tópicos sobre innovación que consistentemente permite a las personas avanzar, es el valor del fracaso. Algunos dicen que hay que aceptar el fracaso cuando se está tratando de innovar. Esto tiene sentido, ya que parte del proceso de innovación es la experimentación controlada. Sin embargo, el propio concepto de “fracaso amable” tiende a llevar a las personas por el camino equivocado – y muchas otras personas afirman que es mejor tratar de aprender de los éxitos.  

Personalmente, apunto más hacia el bando que acepta el fracaso. Sin embargo, existen dos claves para conseguir ventajas de los fracasos. El primero es ser conscientes de que existe una taxonomía del fracaso -es mucho mejor fallar de forma rápida y barata- preferentemente al nivel de ideas o prototipos en lugar de al nivel de productos o sistemas completos.

La segunda clave es que se necesita aprender de las ideas que no funcionan. Stefan Lindegaard ha mantenido algunas interesantes discusiones el mes pasado en torno al concepto de “fallo inteligente”, que se basa en la idea de que se puede aprender sistemáticamente de las ideas que no funcionan.

A principios de esta semana, Jon Lebkowsky escribió un mensaje que trata este tema. Debería leerse el mensaje entero, pero a continuación se transcribe una de sus citas clave (que se toma de un post de Thanissaro Bhikkhu).

Hace varios años, un sociólogo estudió a los alumnos en un programa de neurocirugía para ver qué cualidades separaban a los que consiguieron éxito de los que fallaron. Encontró que, en última instancia, dos preguntas de sus entrevistas explicaban la diferencia fundamental. Si se les preguntase a los estudiantes, “¿Alguna vez has cometido errores? Si es así, ¿cuál es el peor error que has hecho?” Los que fallaron en el programa, inevitablemente responderían que rara vez cometen errores o bien culparían de sus errores a factores fuera de su control. Los que superaron en el programa no sólo admitirían muchos errores, sino que también proporcionarían información sobre lo que harían para no repetir esos errores en el futuro.”

 

Todo esto tiene mucho sentido. Si todas las ideas que intentamos, funcionan, no es una señal de brillantez, es una señal de que no estamos tratando un número de ideas suficiente. En esta circunstancia, no se está generando variedad cognitiva suficiente.

La innovación es un proceso evolutivo; trabajar bien depende de tener una gran variedad de ideas, un buen proceso de selección, y un método para permitir que las ideas se propaguen. Variedad, selección y reproducción -los tres pilares de la evolución.

Si todas nuestras ideas funcionan, no estamos introduciendo una suficiente variabilidad en el proceso.

Es por ello que el fracaso es importante. Es señal de un proceso de innovación saludable. No necesariamente se tiene que aceptar el fracaso, pero si se debe estar dispuesto a aprender de él.

Si se combina con el aprendizaje, cometer errores es una habilidad clave de la innovación.

Imagen obtenida de from http://flickr.com/fireflythegreat bajo una licencia Creative Commons.

El texto anterior ha sido libremente traducido de “Innovation Leadership Network”: Why Making Mistakes is a Key Innovation Skill; el texto original ha sido publicado bajo una licencia Creative Commons, que permite esta publicación, a la que se le deben aplicar las mismas condiciones que la licencia original.

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Trece desafortunados errores en la gestión de cambios traumáticos (y cómo evitarlos)

30/03/2010 en 6:00 am | Publicado en Management | Deja un comentario
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Consejos sobre gestión del cambio procedentes de Rosabeth Moss Kanter en Harvard Business Publishing : 13 Unlucky Mistakes in Managing Traumatic Change — and How to Avoid Them :

  1. La presión para actuar rápidamente socava los valores y la cultura . Solución: evitar la tentación de anunciar decisiones instantáneas.

  2. Los gestores ejercen demasiado control . Solución: establecer tareas a corto plazo que permitan a los empleados obtener ganancias rápidas.

  3. Las tareas urgentes desvian la atención de los líderes del estado de ánimo de la organización . Solución: nombrar un equipo de líderes naturales para monitorizar el comportamiento.

  4. La comunicación es irregular, errática y desigual . Solución: desarrollar un sitio interactivo de comunicación para llegar a todos con la misma información al mismo tiempo.

  5. La incertidumbre crea ansiedad . Solución: establecer seguridad sobre el proceso, allí dónde no puede existir certeza sobre las decisiones.

  6. Los empleados odian verlo y oírlo en los medios de comunicación . Solución: mantener lejos a la prensa.

  7. No hay salida para las emociones . Solución: crear sesiones tutorizadas para darles salida.

  8. Se descuida a las principales partes interesadas . Solución: gestionar las relaciones.

  9. Parece más fácil recortar que reemplear . Solución: reducir presupuestos y personas en la misma proporción.

  10. Las bajas capturan la atención . Solución: reunirse individualmente con las personas que no van a ser despedidas y mostrares reconocimiento.

  11. Los cambios se tratan como tareas rutinarias, no estratégicas . Solución: identificar un equipo y un proceso para examinar de nuevo la misión y prioridades y para reorientar las actividades de futuro hacia usos más productivos

  12. Los líderes pierden credibilidad . Solución: hacer promesas tangibles y factibles a corto plazo, y mantenerlas.

  13. La muerte y la oscuridad llenan el aire . Solución: mostrar que hay futuro más allá de la crisis.

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Comportamientos organizativos en gestión de la innovación

25/03/2010 en 5:59 am | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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Continuando con el estudio Global Innovation 1000—Money Isn’t Everything , en Booz Allen Hamilton han desarrollado unos perfiles organizativos, que denominan el ADN organizativo de la innovación, que explican una buena parte de la variación que existe en distintas compañías entre el rendimiento financiero y el gasto en I+D. Para una descripción detallada de la metodología de análisis ver: Global Organizational DNA Research .

Los siete perfiles de organizaciones identificadas son los siguientes:

Pasiva-agresiva.

Es la cara sonriente de una organización. La creación de consenso para hacer cambios importantes no es un problema, la aplicación de estos cambios, sin embargo, es casi imposible. La resistencia soterrada en las operaciones de campo soslaya rutinariamente las iniciativas empresariales. Frente a una organización apática, la dirección se lamenta de la inutilidad de “pegar gelatina a la pared”.

Se adapta a todo.

Esta organización atrae a la inteligencia y la iniciativa de las personas inteligentes con espíritu emprendedor, pero a menudo no tiran en la misma dirección al mismo tiempo. Es un ambiente sin barreras en el cual una persona puede tener una idea e intentar llevarla a cabo. Pero, la falta de una dirección fuerte seguida de una sólida base de valores comunes, hace que, o bien las iniciativas chocan y estallan, o simplemente se agotan. El resultado es una organización continuamente al borde del estado fuera de control.

Superada.

Esta organización está estrechamente supeditada a sus límites, se ha expandido más allá de su modelo original. Debido a que el poder está estrechamente instalado en la parte superior de la pirámide, la organización “superada” tiende a reaccionar lentamente a la evolución del mercado y con frecuencia se encuentra con que no puede salir de su propio camino. En el centro de esta organización, se podrían ver oportunidades de ventas o de cambios, pero es demasiado duro circularlas hacia la parte superior. La dirección jerárquica y la toma de decisiones arriba-abajo están muy fuertemente arraigadas.

Sobregestionada.

Lastrada con múltiples niveles de gestión, esta organización es un caso de estudio de la “parálisis del análisis”. Más preocupados con ver los árboles que el bosque, los gerentes gastan su tiempo comprobando el trabajo de sus subordinados, en vez de escudriñar el horizonte en busca de nuevas oportunidades o amenazas. Frecuentemente burocrática y muy politizada, este tipo de organización frustra a las personas con iniciativa y orientadas a resultados.

Just-in-Time

Aunque no siempre activas en la preparación para el cambio, este tipo de organización ha demostrado su capacidad para cambiar el rumbo cuando se necesita, sin perder de vista el panorama general. Las organizaciones “just-in-time” tienen una actitud de “autorizados para actuar” que inspira arrebatos creativos, que con frecuencia generan avances reales, pero que también pueden quemar las bombillas de las personas mejores y más brillantes. Ante la falta de procesos estructurados, coherentes y disciplinados, las carreras de esta organización a menudo se convierten en resultados de un sólo impacto, en lugar de fuentes confiables de ventajas competitivas.

Precisión militar.

En este tipo de organizaciones todo el mundo conoce su papel y lo aplica con diligencia, creando el efecto global de una ejecución fluida y coherente. La organización de precisión militar es jerárquica y opera bajo un modelo de gestión muy controlado que le permite ejecutar eficientemente grandes volúmenes de transacciones similares. Se pueden concebir y ejecutar estrategias brillantes -a menudo en varias ocasiones-, ya que han calado en la organización y se ejecutan a través de cada escenario organizativo del manual. Sin embargo, no suelen tratar bien a los acontecimientos no previstos en el libro de instrucciones.

Resiliente.

Esta es la organización que inspira admiración y envidia, porque todo parece venir fácilmente a ella: beneficios, talento, respeto. Al igual que el chico popular del instituto la organización resiliente parece destinada a la grandeza sin necesidad de pisar a fondo el acelerador. Las organizaciones resilientes son flexibles, orientadas al futuro y a la diversión, y atraen a los jugadores de equipo. Si bien pueden encontrar un bache en su camino, tal y como les ocurre a todas las empresas, las organizaciones resilientes rebotan inmediatamente, aprendiendo de la experiencia. La organización resiliente es el más saludable de todos los perfiles, precisamente porque no cree en su propia propaganda, sino que está siempre oteando el horizonte para la próxima batalla competitiva o la siguiente innovación del mercado.

La salud organizativa de una empresa se puede enlazar directamente con su capacidad para generar valor y crecimiento. Las compañías con comportamientos organizativos más saludables reportan rendimientos financieros superiores a las que tienen comportamientos menos saludables. De la misma manera, las organizaciones resilientes son las que informan de los mejores rendimientos financieros.

Las raíces de estas diferencias en los rendimientos se pueden rastrear hasta el cómo los diferentes tipos de organizaciones se desempeñan en los requerimientos fundamentales de las innovaciones de éxito. Existen muchas características organizativas que son necesarias para crear y sostener estas innovaciones, pero tres de ellas figuran entre las más importantes: velocidad, transparencia y medición. Las organizaciones resilientes pueden actuar con velocidad, permitiéndoles llegar las primeras (o cuando se necesita) al mercado y responder rápidamente a los movimientos de otros, limitando la ventaja de los competidores. Los flujos de información circulan rápidamente en las organizaciones resilientes. Estos flujos crean transparencia entre y a lo largo de los distintos niveles directivos. Los niveles más bajos de la organización tienen un claro entendimiento de las prioridades de la empresa y la dirección. Todo ello ayuda a asegurar que los recursos y actividades se alineen con estas prioridades. Finalmente los procesos claros y rápidos de toma de decisiones y la transparencia sobre expectativas y resultados aumentan la capacidad de medición personal y corporativa. Cuando se producen circunstancias indeseadas pueden ser rastreadas hasta encontrar la causa final, puesto que se ha ido conservado en el tiempo la trazabilidad de acciones y decisiones.

Y a ti: ¿en qué tipo de organización te gustaría trabajar?

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Excelencia operativa como ventaja competitiva

10/02/2010 en 6:16 am | Publicado en Management | 2 comentarios
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Plataforma petrolíferaPuede que sea por deformación profesional, pero siempre me han interesado muchísimo todos los asuntos relacionados con la gestión de operaciones. Tal vez por eso, el artículo de Mckinsey This is the time to deliver on upstream operational excellence (el acceso al artículo completo puede estar restringido a determinadas condiciones de registro y/o subscripción) pasó el primer filtro de mi sistema de selección y priorización de lecturas (tenía varias otras cosas en contra y la primera lectura en diagonal tampoco resultó muy alentadora).

Pero al empezar a leer me di enseguida cuenta del enorme potencial de lo que tenía entre manos: un estudio comparativo de la incidencia en el rendimiento empresarial de buenas prácticas en gestión de operaciones en el macrosector extractivo de gas y petróleo; nada menos que un 30% del valor actual neto (un valor financiero que se puede razonablemente aproximar al valor de una compañía). Dicho de otra manera, y con palabras más comunes, el plus por “hacer bien las cosas” es de un 30%. Parece que si compensa.

Las buenas prácticas a las que el estudio se refiere son las muy poco visibles y nada tecnológicas tareas de planificar y analizar concienzudamente todas las actividades en las que se descompone un trabajo:

La excelencia operativa consiste en centrarse en la mayoría de las actividades importantes y, a continuación, ejecutarlas bien”.

Los operadores de primera clase mundial revisan con frecuencia las políticas de mantenimiento y fomentan una cultura de eliminación continua de todas las fuentes de pérdida”.

Los operadores de primera clase mundial gestionan globalmente sus proveedores y mantienen programas de desarrollo con las empresas seleccionadas. Desarrollan un conocimiento en profundidad de las estructuras de costes de sus proveedores y reducen continuamente los desperdicios, al mismo tiempo que permiten márgenes adecuados al entorno de mercado actual.”

Sin embargo, el estudio tiene un grave problema de validez externa; Mckinsey no identifica las fuentes y metodologías con las que se ha realizado, por lo cual no existe manera de comprobar lo que en él se afirma:

Basamos nuestra experiencia en operaciones de explotación en una base de datos propietaria de elementos comparativos de referencia y mejores prácticas, así como en nuestro trabajo en las operaciones de explotación de casi todas las cuencas, para cerca de 40 clientes, algunos de los cuales están implicados en transformaciones de rendimiento de las operaciones a gran escala.”

La explicación facilitada sobre la forma en la que se ha realizado el estudio no es suficiente; no se conocen los criterios con los que ha sido elaborada esa “base de datos propietaria”, ni ésta es consultable por personas ajenas, ni se conoce el nombre de los clientes con los que se ha trabajado, ni el alcance de los trabajos realizados.

Por estas importantes razones, el estudio no sería académicamente admisible. Sin embargo, el prestigio de la marca Mckinsey lo avala para su uso empresarial; sin duda los directivos del sector estudiado no lo tomarán en saco roto.

¿Y los directivos de otros sectores deben, también, tenerlo en cuenta?

¿Son las buenas prácticas identificadas extrapolables a otros sectores?

¿Es razonable pensar que se puede alcanzar un plus del 30% en el valor de empresas de otros sectores en base a la excelencia en gestión de operaciones?

Me gustaría conocer vuestras opiniones al respecto; yo ya llevo muchos años predicando estos conceptos y puedo estar contaminado al respecto.

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La gestión de proyectos en la innovación

04/02/2010 en 6:00 am | Publicado en Management | Deja un comentario
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Gestión de proyectos

La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único. (Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos )

Aunque, en si misma, la gestión de proyectos es tan antigua como la arquitectura y ésta, a su vez, tan antigua como la humanidad, los primeros desarrollos de las herramientas de la disciplina se aplicaron a partir de 1958 durante la construcción del submarino Polaris y en el mantenimiento de plantas químicas industriales complejas. Hasta hoy el progreso ha sido tal que es, incluso, objeto de programas oficiales de posgrado (por ejemplo: Máster en dirección integrada de proyectos ), certificaciones de capacidad emitidas por prestigiosas organizaciones (por ejemplo: PMP Certification ) y ha dado lugar a toda una profesión: el denominado project manager, que cuenta con sus propias asociaciones de profesionales (en España, por ejemplo, la Asociación española de dirección integrada de proyectos ). Pero, en definitiva, la gestión de proyectos se refiere a la resolución ordenada de un problema, o a hacer realidad una idea.

Por gestión de la innovación se entiende, hoy día, la configuración de procesos fiables y repetibles, que fomenten una cultura y un clima de la identificación de problemas, solución de problemas, aportación de nuevas ideas, asunción de riesgos, fallos rápidos y prototipado. A través de esta cultura / clima, y con un liderazgo comprometido y suficientes recursos, las ideas más prometedoras pueden llevarse a la realidad

Parece que ambas ambas disciplinas encajan a la perfección y, así, el difuso “front end” de encontrar problemas a resolver e ideas para solucionarlos se complementa con el riguroso “back end” de trasladar una idea a la realidad para resolver un problema real (¡esperemos que para beneficio de alguien!), y viceversa. De esta manera, la gestión de proyectos, con todas sus herramientas cuantitativas de planificación y seguimiento, se convierte en un instrumento necesario para ejecutar procesos de innovación de forma continua y sistemática, todo lo cual implica que los proyectos de innovación deben diseñarse con la disciplina necesaria para definir y monitorizar objetivos, tiempos, recursos y costes; tal y cómo ocurre, en realidad, con toda iniciativa empresarial.

De unas reflexiones similares a éstas ha nacido la norma UNE 166001: Requisitos de un proyecto de I+D+i , referencial de gestión que mixtura las bondades de las dos disciplinas analizadas. Además, la certificación por tercera parte acreditada de los proyectos de I+D+i realizados por una empresa, constituye una sólida garantía técnica para aplicar los beneficios fiscales previstos por la legislación española para las actividades de I+D+i.

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Cinco errores en gestión del cambio que hacen desear haber leído este artículo con anterioridad

28/01/2010 en 6:34 am | Publicado en Management | 3 comentarios
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Traducido íntegramente, con permiso del autor, de Gemba Panta Rei: Five Change Management Errors that Make You Wish You’d Read this Article Sooner :

Como parte del programa de gasto del gobierno de los EE.UU. para impulsar la economía, nuestra ciudad ha estado excavando zanjas para sustituir las tuberías y renovar las aceras cerca de mi casa durante los últimos 6 meses. Las señales y los anuncios se colocaron allí semanas antes del inicio de los trabajos. Los empleados aún no habían aparecido, pero las marcas de pintura de aerosol en el asfalto ya insinuaban los cambios por venir. Los escasos residentes que habían olvidado los avisos o los visitantes circulando alrededor de la zona de construcción con exceso de velocidad fueron recibidos por vigilantes con señales de stop, conos de tráfico y otros controles visuales. En relación a la gestión del cambio, los equipos de construcción de carreteras suelen desempeñar un buen trabajo y por una buena razón, teniendo en cuenta que tomar la seguridad de los trabajadores de la construcción de carreteras a la ligera puede llevar a errores mortales.

John Kotter, Profesor de Harvard y escritor, reveló a través de sus investigaciones, que casi una tercera parte de los esfuerzos de cambio que las organizaciones empiezan no se terminan. Bain Consultoría ha citado en un estudio de 2005 que sólo el 5% de las empresas están satisfechas con sus implementaciones “lean”. La mayoría de las preguntas y comentarios en este blog son sobre el tema de “Ayuda, “lean” no funciona!” Me gusta decir que “lean” sólo fracasa cuando se deja de intentarlo, pero el hecho es que “lean” puede fallar antes incluso de realmente empezar. Desearía que alguien me hubiese pasado un artículo como éste cuando yo cometía estos y otros errores de gestión de cambio:

1. Iniciar el viaje del cambio sin un mapa de las partes interesadas

El mapa de las partes interesadas es básicamente una herramienta de planificación para la estrategia de comunicación. Analiza quién apoya, quien se opone o quien es indiferente hacia los esfuerzos de cambio, en qué grado y por qué. Esta información se representa en un mapa para que se pueda influir en los principales grupos de interés a través de la comunicación. Parte de ello es comprender otras iniciativas que se están llevando a cabo para que se puedan gestionar los conflictos e integrar los recursos. Uno de los principales beneficios de un mapa adecuado de las partes interesadas es la identificación de las personas bien intencionadas, que puede parecer que están bloqueando o resistiéndose a la iniciativa, cuando la realidad es que tratan únicamente de defender un interés personal o corporativo, que se encuentra bajo amenaza por el cambio previsto. Una estrategia de comunicación adecuada permite alinear los objetivos con el máximo número de personas. En la gestión del cambio, tan importante, si no más, como hablar, lo es escuchar.

2. Debatir sobre métodos en lugar de sobre principios

Parafraseando a Deng Xiaoping, “¿Nos ponemos de acuerdo en que el ratón debe ser atrapado, o debemos primero ponernos de acuerdo sobre el color del gato?” En los días en que comencé a enseñar TPS “¿Lean o Six Sigma o TOC o QRM o DFT?” parecía un digno debate. En aquellos días era mucho más común ver esfuerzos de cambio que habían fallado o bien que aún seguían luchando. Esto a menudo se debe a la mala calidad del programa de cambio o al uso de un conjunto de herramientas inadecuadas.

La formulación de la eficacia (E) de cualquier cambio puede ser expresado como un producto de la calidad de la solución (Q) y la aceptación de dicha solución (A).

E = Q x A

En las implementaciones “lean”, es muy raro que la calidad de la solución sea la causa del fracaso. Gran parte de “lean” es sentido común, fácil de aprender y aplicar, y la amplitud y profundidad del potencial de oportunidades para la reducción de desperdicio en la mayoría de las empresas es asombroso. En esto, “lean” no es único, y cabe señalar que tanto (Q) como (A( son importantes. Sin embargo, para los sistemas socio-técnicos, como “lean”, la aceptación del cambio se convierte en el factor crítico y en el principal objetivo de la gestión del cambio. Por eso, lo mejor es pasar la mayor parte del tiempo debatiendo los principios y valores rectores para conseguir una alineación profunda, y luego, permitir que las herramientas y soluciones específicas deriven automáticamente.

3. Ignorar las negativas implícitas.

Una vez oí a un orador muy eficaz y experto en cambios de conducta decir: “No me importa lo que piensa. No me importa lo que usted dice. Me importa lo que hace.” Tuvieron un impacto duradero sobre mí. Por supuesto que los pensamientos y las palabras tienen una influencia en nuestro comportamiento, pero son nuestras acciones las que tienen consecuencias más directas y visibles. Esto es importante en la gestión del cambio, porque gran parte de la resistencia al cambio es invisible, tendrá lugar en la mente o las palabras de las personas y no en sus acciones. En ciertas culturas que son reacias al enfrentamiento, la gente no se opone abiertamente, pero si se resisten pasivamente. Ningún proyecto de comunicación ni cualquier número de sesiones y unidireccionales dará como resultado un cambio de comportamiento duradero para estas personas, y para el líder del cambio no influir en estos comportamientos puede ser muy frustrante. La contramedida es ofrecer cada día a estas personas al menos una manera en la que se pueda concretar su apoyo. Si no son los líderes, darles el trabajo estándar a seguir, y pedirles que localicen problemas y mejoren el estándar. Si son líderes, darles el estándar de trabajo del líder y hacer que su compromiso de largo plazo resulte visible mediante reuniones realizadas en zonas del lugar de trabajo muy transitadas. Piense activamente en cómo exponer los comportamientos correctos de las personas cuyas palabras y acciones si están alineados. Esas personas se lo agradecerán.

4. Abandonar a las personas en sus ciclos bajos.

Demasiado a menudo se maltinterpreta o subestima el efecto que un cambio tiene sobre la actitud y la moral de nuestra gente. Tenemos que dar a la gente un medio para rápidamente salir del punto más bajo de la curva de rendimiento en U, donde su actitud y rendimiento se están resintiendo. La solución de un líder impaciente puede ser un empujón hacia la puerta de salida. Puede ser necesario en algunos casos, pero sin comprender por qué no podíamos ayudar a esas personas en sus ciclos más bajos, nunca podrán ser mejores que las mejores personas que podamos contratar. Fallamos en desarrollar sistemáticamente a las personas. Esta es la parte en que la educación y la formación práctica juegan un papel clave en el desarrollo de competencias. Cuando las personas se sienten de nuevo competentes en el nuevo entorno, su actitud sobre el trabajo va a mejorar. Puede parecer obvio, pero hay que tener en cuenta el efecto desproporcionado que la actitud tiene sobre el rendimiento. Un estudio de la Universidad de Stanford concluyó que el 80% del éxito en cualquier esfuerzo es la actitud y sólo un 15% se basa en la capacidad. Por lo tanto, es mucho más eficaz trabajar en la formación que mejora la actitud de enfrentarse a las causas raíz que, irónicamente, se debe a menudo a una sensación de pérdida de competencias, control o poder. Cuanto más rápido se pueda integrar a las personas dentro del nuevo sistema y darles de nuevo las competencias adecuadas, más rápidamente crecerán su actitud y su rendimiento.

5. Atender al envoltorio y no al contenido.

Cuando los cuatro errores de gestión del cambio anteriormente descritos, y tal vez, incluso algunos otros, han sido cuidadosamente evitado, aún queda mucho trabajo por hacer. Mientras las personas perciben que están objetivamente alineadas con la creación de valor, el trabajo es estimulante. Cuando el ritmo del cambio, ya sea física o mental, se convierte en demasiado rápido, las personas se sienten sobrecargadas y estresadas. Los neurólogos han aprendido que con el fin de cambiar los comportamientos que tenemos han de reconfigurarse físicamente las conexiones en el cerebro a través del pensamiento y la acción, y esto requiere tiempo y energía. Con la suficiente paciencia, tiempo y la determinación de nunca rendirse no hay casi nada que un líder no pueda ayudar a lograr a un equipo. De la misma manera, con suficiente empuje, arrogancia e insensibilidad no hay cantidad de éxito, puntuación en juego o credibilidad que no podamos perder. Recuerde que el cambio tiene que ver con las personas que lo desarrollan y que lo apoyan o no. Al liderar el cambio, debe empezarse con humildad. De lo contrario al final será usted el humillado.

Me he encontrado con muchas organizaciones que llevan a cabo cambios importantes, sin ningún tipo de gestión del cambio. La necesidad de cambio viene antes que la necesidad de una gestión del cambio, y, con demasiada frecuencia, antes que las herramientas y habilidades relacionadas. La gestión del cambio consiste en una serie de actividades para ayudar a la gente a transitar a través del cambio de manera eficaz. Nunca he visto una organización que invierta en gestión del cambio en ausencia de un esfuerzo de cambio activo o inminente. Esto es una vergüenza, ya que iniciar las actividades de gestión del cambio cuando los cambios están a punto de suceder puede ser demasiado tarde. Todos estos errores de gestión del cambio sucederán a la velocidad del pensamiento, comenzando con el primer indicio que anticipe la posibilidad de los cambios venideros.

Creo que la organización del futuro estará constantemente “preparada para cambiar”. La organización progresiva nunca será atrapada en desventaja, bastará sentir suavemente en la punta de sus pies modificaciones en el equilibrio vigente para poner a prueba la capacidad de las personas para responder con rapidez a los cambios. Si tomamos la analogía de la construcción de nuevas carreteras, todo esto tal vez signifique que necesitamos el equivalente organizativo de los conos de tráfico, de personas con señales de stop y “multas dobles en las zonas de trabajo”, para formar reglas para que podamos tomar decisiones con menor velocidad pero con mayor consideración de sus consecuencias.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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