Tendencias en el mercado laboral español

16/04/2014 en 8:08 am | Publicado en Empleabilidad | Deja un comentario
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EstrategiaEspañolaEmpleo

La Estrategia Española de Empleo 2012-2014 es un documento marco de planificación que debería servir de base para la coordinación y ejecución de las políticas activas de empleo en el conjunto del Estado español.

En si misma, es un documento muy bien elaborado, que parte de un análisis de las tendencias más relevantes que se observan en el mercado laboral español para determinar, así, las políticas activas de empleo a adoptar para conseguir una mejor adaptación a estas tendencias. Ya se sabe, sin embargo, de la enorme dificultad que supone, en España, cambiar estas políticas, puesto que de ellas depende la estabilidad financiera de muchas de las instituciones consideradas como agentes sociales.

Las principales tendencias que el informe identifica son:

  1. “Una tendencia al envejecimiento de la población que provocará una salida progresiva de personas del mercado de trabajo. Ello producirá una demanda de sustitución, aún a pesar del retraso de la edad de jubilación, compensando sólo parcialmente el volumen de salidas.
  2. Una importante dinámica de cambio sectorial y ocupacional por los impactos diferenciales de la crisis en sectores y ocupaciones y su diferente posición en el proceso de recuperación económica. Esta tendencia requerirá importantes procesos de recualificación y recolocación de la población en el mercado de trabajo. La dirección de estos cambios seguirá reforzando los flujos desde los sectores de la construcción e industriales hacia los sectores de servicios, especialmente los de mercado.
  3. Una tendencia a mayores requerimientos de cualificación, tanto para cubrir los empleos de nueva creación como para los de sustitución, y ya sea en niveles elevados de cualificación como en niveles medios o bajos. Ello se deberá a la incorporación de nuevas tecnologías y la mayor complejidad de una economía más competitiva.
  4. Unas desiguales oportunidades en el mercado de trabajo en función del nivel de formación de la población, constatándose mayores oportunidades de acceso y mantenimiento del empleo en la medida en la que se disponga de mayores niveles educativos.
  5. El incremento de la demanda de formación profesional inicial, vistas las dificultades de acceso al mercado de trabajo y evidenciadas las mejores oportunidades de inserción laboral de los graduados en ciclos formativos, entre otros factores.
  6. La coexistencia de elevadas tasas de paro con escasez de oferta de mano de obra cualificada en algunos sectores u ocupaciones emergentes, con elevados niveles de innovación, para las cuales el mercado no habrá generado aún las competencias profesionales necesarias.
  7. El aumento del volumen de personas con dificultades de inserción laboral por su baja empleabilidad, dadas las nuevas condiciones del mercado de trabajo. Esta tendencia es especialmente evidente en el colectivo de personas en situación de desempleo de larga duración.
  8. La persistencia de desequilibrios internos significativos en el mercado de trabajo español en términos territoriales, que se ven agravados por una baja propensión a la movilidad laboral interna y por la segmentación del mercado de trabajo, así como por la escasa información acerca de la distribución espacial de las oportunidades de empleo. Ello se traduce en un impacto diferencial de la crisis y del desempleo según comunidades autónomas. A modo de ejemplo, las tasas de empleo autonómicas oscilan entre un 39,42% (la más baja) y un 54,42% (la más elevada), mientras que las tasas de paro oscilan entre el 11,63% y el 29,76%.
  9. La persistencia, asimismo, de desequilibrios por razón de género u otra circunstancia personal y/o social, tanto en lo que atañe al acceso al mercado de trabajo como al mantenimiento del empleo y a las condiciones de desempeño y de progresión profesional de hombres y mujeres.
  10. Una persistencia similar de las barreras de acceso y participación en el mercado de trabajo para los colectivos con especiales dificultades, entre los que destaca la situación de las personas con discapacidad y las personas en riesgo de exclusión social. A pesar de los avances logrados en la esfera normativa y laboral, y de los incentivos diseñados para promover el acceso de estos colectivos al mercado de trabajo, y su estabilidad en el empleo (ya sea en el mercado protegido u ordinario), son muchos todavía los obstáculos que hay que salvar en este sentido.”

En definitiva, el informe prevé: “El conjunto de estas tendencias, configura una década de fuertes cambios y transformaciones, que sin embargo ofrecerá amplias oportunidades de empleo, especialmente para quienes dispongan de niveles medios y elevados de formación y una correcta especialización de cualificaciones acorde con la evolución de la demanda de competencias del sistema productivo.”

Margen de mejora en las prácticas organizativas

25/06/2013 en 6:56 am | Publicado en Management, Negocios | Deja un comentario
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colaboraciónImagen libre compartida en: http://elabc.blogspot.com.es/2007/10/comisiones-por-ventas-una-psima-manera.html

Un estudio de la prestigiosa consultora Booz & Company, publicado en Strategy+Business: How ready are you for growth? demuestra la existencia de una fuerte correlación entre el rendimiento financiero y las prácticas organizativas excelentes.

El estudio se basa en cruzar los rendimientos financieros, en particular, la rentabilidad financiera o Total Shareholder Return (TSR), de la muestra de empresas analizadas (cerca de 200 ubicadas en Europa y USA) con la puntuación obtenida por cada una de ellas en un índice de propensión al crecimiento, Fit for Growth Index, compuesto de las puntuaciones obtenidas en una evaluación del desempeño en tres elementos:

  1. Coherencia y claridad estratégica.
  2. Estructura de costes optimizada, pero con inversiones continuas en las capacidades críticas para el éxito.
  3. Apoyo organizativo, con incentivos, capacidades, procesos, …, estrechamente alineados con la estrategia.

Sin embargo, el hecho más sorprendente es que muy pocas empresas, sólo un 6%, consiguen puntúar correctamente en las tres áreas. Es mucho más común (49% de la muestra) que las empresas se “distraigan” en sus planteamientos, siendo capaces de formular una estrategia relativamente clara y coherente, pero con muchas mayores dificultades a la hora de asignar recursos y gestionar sus operaciones de forma consecuente.

Claro que alcanzar una excelencia razonable en las prácticas organizativas requiere de un convencimiento profundo de la alta dirección, pero que debe estar acompañado de una fuerte disciplina en la puesta en práctica de las mismas; no es fácil, ni tan siquiera barato, pero si es rentable, como demuestra este estudio y otros de naturaleza similar.

Ánimo; hay mucho trabajo por hacer.

5 errores conceptuales frecuentes en estrategias de sostenibilidad

30/03/2011 en 6:15 am | Publicado en Innovación, Management, Sostenibilidad y medio ambiente | Deja un comentario
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Los cinco principales errores que las empresas suelen cometer en su camino hacia estrategias y productos más sostenibles:

1.- Suponer que lo “verde” va a costar un “ojo de la cara”.

Muchas empresas dudan en considerar la adopción de políticas medioambientalmente correctas porque asumen que la opción “verde” siempre va a ser más cara que otras alternativas. En algunos casos esto es cierto (por ejemplo, en las energías renovables, si no se considera el efecto de las primas a la producción), pero existen muchos ejemplos en los que adoptar decisiones de negocio ambientalmente responsables en realidad puede ahorrar dinero. Ejemplos de esto incluyen reducción del uso de papel, encontrar formas de reutilización y reciclaje de materiales en las operaciones productivas, búsqueda de ventajas fiscales, facilitar opciones alternativas de transporte con menor consumo global para el conjunto de personas empleadas (uso compartido de vehículos, transporte público, teletrabajo), etc.. La sostenibilidad consiste, en última instancia, en hacer un uso más eficiente de los recursos, y reducir los consumos de explotación no sólo es bueno para la Tierra ; también es un buen negocio. Si se adopta una posición estratégica acerca de cómo hacerlo, los negocios pueden ahorrar dinero mediante prácticas sostenibles.

2.- Subestimar la capacidad de los clientes para distinguir la verdadera sostenibilidad.

La mayor queja sobre las empresas que intentan avanzar en la adopción de prácticas sostenibles es cuando se subestiman las habilidades de pensamiento crítico de los clientes y su capacidad para distinguir prácticas consistentes. El hecho de que un nuevo producto se presente en envases de color verde o use los términos “eco-” u “orgánico”, en si mismo no significa que sea ambientalmente responsable, y los clientes suelen saberlo. Seguramente leerán las etiquetas, harán preguntas acerca de los materiales y usarán Internet para comparar su producto con los competidores. Si no existe nada sustancial ambientalmente responsable que decir, no compensa molestarse en maquillarlo de verde.

3.- Suponer que un envase de color beige, el uso del término “ecológico” y/o un logotipo de hoja verde es todo lo que se necesita.

Como ya se ha tratado en el punto 2 los gestos “verde” simbólicos ya no son suficientes. Todas las empresas, desde las que están realmente comprometidas ambientalmente hasta aquellas que sólo pretender lavar su imagen, con algún objetivo ambiental, emplean logotipos de hoja verde y envases de color beige. Ahora hay como una avalancha de este simbolismo vacío que se está convirtiendo en banal y sin sentido. Una mejor decisión empresarial es diferenciar la empresa con una identidad de marca única, y tomarse el tiempo necesario para transmitir la misión y las credenciales ambientalmente responsables a los clientes con las etiquetas, envases y marketing estratégico que correspondan.

4.- Sobreestimar el tiempo de los clientes y su capacidad de atención.

El polo opuesto a los errores anteriores es sobreestimar cuánto tiempo y energía deben destinar los clientes a investigar y entender las ofertas verdes. Los clientes no son tontos, pero también tienen vida y no tienen el tiempo y energía necesarios para pasar horas analizando la huella de carbono y el ciclo de vida de los productos de una empresa. Si no se explican activamente al mercado las iniciativas legítimas de sostenibilidad adoptadas, nadie va a saber de ellas.  No hay que asumir que porque la empresa está haciendo lo correcto, las clientes vayan a saberlo de forma natural. Es necesario informar a los consumidores y comunicar al mercado las iniciativas emprendidas (por supuesto, de forma meditada y coherente).

5.- Pensar que a menos que se consiga un indiscutible 100% de sostenibilidad, no se debe llamar la atención sobre las iniciativas sostenibles de la empresa.

Se trata de un problema cada vez más frecuente en el mercado, a medida que las reacciones de los clientes a intentos de lavado de la imagen ecológica se vuelven más desenfrenadas. Muchas empresas que tienen productos legítimamente ecológicos y fabricación con prácticas responsables, tienen ahora miedo de llamar la atención sobre si mismos por miedo a ser acusados de estrategias de maquillaje sostenible (greenwasher). Lo que estas empresas tienen que entender es que los beneficios superan a los riesgos. Ahora que cualquiera puede publicar cualquier cosa en línea, siempre habrá personas críticas con demasiado tiempo libre, que podrían atacar a la empresa. Sin embargo, si las políticas de sostenibilidad son sólidas, y existe una auténtica transparencia informativa -detallando en la red objetivos de sostenibilidad, políticas y desafíos- los seguidores se unirán y permitirán neutralizar los ataques de los trolls de Internet con facilidad, consiguiendo que la compañía siga funcionando normalmente. Sólo ha de tenerse cuidado de ser totalmente transparente y no hacer afirmaciones falsas acerca del producto, ya que esto si que realmente podría poner en peligro la buena voluntad de los consumidores, y éstos podrían volver a una posición belicista acusadora.

Extraído de: 5 mistakes businesses make trying to go green.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Una visión sostenible de las estrategias empresariales

23/02/2011 en 6:20 am | Publicado en Innovación, Sostenibilidad y medio ambiente | 1 Comentario
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Posiblemente este artículo debería haberse titulado “Una visión estratégica de la sostenibilidad” y, así, podría estar más cerca de la realidad. ¿O tal vez no?

Los hallazgos de un estudio conjunto de MIT (Massachusetts Institute of Tecnology) Sloan Management Review y BCG (Boston Consulting Group), Sustainability: The ‘Embracers’ Seize Advantage, muestran que un creciente número de empresas empiezan a considerar el concepto de sostenibilidad no ya como una estrategia a seguir, sino como una necesidad social. El estudio se basa en la identificacion de las empresas más avanzadas y en la comparación de las prácticas que éstas realizan con las de otras empresas con menores ambiciones en el tratamiento de la sostenibilidad.

La mayoría de las empresas contempladas en el estudio considera que la sostenibilidad podría convertirse en algo “central” a los negocios; pero, otro conjunto de empresas, las denominadas “pioneras” actúan con el convencimiento de que ya lo es. Mientras unas ven las posibilidades de la sostenibilidad en términos de gestión de riesgos y en ganancias de eficiencia, las “pioneras” principalmente ven los posibles rendimientos en términos de ventajas intangibles, mejora de procesos y en la capacidad para innovar y crecer. Y resulta que las empresas “pioneras” son las de mayor rendimiento económico en la muestra del estudio.

Se identifican siete buenas prácticas que las empresas “pioneras” comparten:

  1. Actúar rápidamente, aún con información incompleta.
  2. Equilibrar la visión de marca a largo plazo con proyectos que ofrezcan ganancias concretas a corto plazo.
  3. Gestionar la sostenibilidad desde abajo hacia arriba y desde arriba hacia abajo.
  4. Luchar agresivamente contra la departamentalización de la sostenibilidad, integrandola a lo largo de todas las operaciones de la empresa.
  5. Medir todo; incluso los intangibles de difícil medición.
  6. Evalúar seriamente los beneficios intangibles, considerados como beneficios competitivos relevantes.
  7. Intentar ser auténtico y transparente, tanto interna como externamente.

En resumen, la sostenibilidad no es una estrategia o una herramienta empresarial, es una necesidad que aparece simultáneamente con la escasez de recursos naturales, el incremento del precio de la energía y las restricciones ambientales en la legislación. Cuando los negocios se examinan con esta lente, surgen oportunidades que anteriormente no habían sido identificadas. Sin embargo, no todas las consecuencias han sido descubiertas ni analizadas y, así, las empresas más avanzadas adoptan un enfoque de “aprender haciendo” que las coloque en una posición ventajosa para el aprovechamiento de esas oportunidades consiguiendo al mismo tiempo, y de forma sorprendente, hacer todo ello con rentabilidad.

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La innovación rentable

17/02/2011 en 6:35 am | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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Un nuevo estudio de Booz & Co.: How the top innovators keep winning, publicado en strategy+business, ha demostrado, un año más, que no existe relación entre el gasto en I+D y el rendimiento financiero de una empresa. En su lugar, lo que si tiene importancia es la particular combinación de talento, conocimiento, estructuras de colaboración, herramientas y procesos (a lo que se suele llamar competencias) que las compañías exitosas combinan para desarrollar sus esfuerzos de innovación y, así, crear productos y servicios que puedan llegar a los mércados con éxito. El estudio demuestra que las empresas innovadoras que han conseguido este nivel de coherencia superan constante y significativamente a sus rivales en cualquier medida de rendimiento financiero.

Sin embargo, un conjunto consistente de capacidades de innovación no justifica por si mismo este plus de rendimiento. La innovación (y las estrategias particulares que las empresas emplean para alcanzar la innovación) sólo es un aspecto más de los esfuerzos que las empresas tienen que hacer para sobrevivir en los mercados. Deben, también, ser excelentes en áreas fuera de la I+D, tales como fabricación, logística, ventas, marketing y recursos humanos. Y sus esfuerzos de innovación deben estar sincronizados con su estrategia corporativa general.

La virtud que representa pensar en la innovación en términos de capacidades y de los sistemas que capacitan a las empresas para ser coherentes es que proporciona una forma específica para  expresar que las compañías necesitan focalizarse en trasladar sus esfuerzos de innovación en éxitos sostenibles. Las tareas de los líderes en relación con la innovación no son sólo elegir cuáles capacidades deben proveerse, sino que es mucho más frecuente tener que decidir cuáles no importan demasiado para conseguir un rendimiento superior. Focalizándose en las capacidades en las que las empresas crean que son factores críticos de diferenciación en sus esfuerzos para concebir, desarrollar y vender productos en sus mercados particulares puede proporcionar la coherencia necesaria para obtener ese mayor rendimiento. Y de esto precisamente es de lo que trata la innovación (y, por supuesto, la estrategia corporativa).

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Cinco recomendaciones para integrar la sostenibilidad en las estrategias empresariales

02/02/2011 en 6:40 am | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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Típicamente, las empresas comienzan sus estrategias de sostenibilidad reduciendos sus costes y su impacto negativo en el medio ambiente. Sin embargo, este enfoque no es suficiente; la sostenibilidad debe considerarse un valor central en toda estrategia de negocios. El artículo Green is a srategy de la revista strategy+business aporta cinco recomendaciones para las empresas que deciden iniciar este último camino:

  1. Elevar la sostenibilidad a una estrategia central de los negocios. La sostenibilidad debe ser un rasgo cultural a lo largo de toda la organización, siempre en la agenda de los líderes principales. En la mayoría de los casos los servicios y productos de la empresa deben comercializarses como respetuosos con el medio ambiente.
  2. Integrar los principios de la sostenibilidad en los esfuerzos de innovación. Las iniciativas ambientales requiren formas imaginativas de enfocar los problemas. Por ejemplo, en muchas empresas se puede pensar en sustituir las materias primas con las que tradicionalmente se han venido diseñando los productos por otras con mayor integración ambiental.
  3. Observar globalmente la cadena de valor de los productos a través de una lente ambiental. Debe considerarse el impacto íntegro de las decisiones de diseño en el impacto global ambiental de un producto, para lo cual deben establecer estrechas relaciones entre los equipos de diseño de clientes y proveedores, los cuales, además, deben considerar el ciclo de vida integral de los productos dentro de las decisiones de diseño adoptadas.
  4. Considerar los principios de la sostenibilidad en las principales decisiones. Todas las decisiones empresariales implican un equilibro entre diferentes variables. Las implicaciones ambientales de una decisión deben, también, tenerse en cuenta debido a sus implicaciones en términos de riesgo, coste, crecimiento, servicio y calidad.
  5. Integrar la sostenibilidad en los mensajes y en la publicidad corporativa y de marca. Esto es particularmente importante para mantener correctamente informadas a las partes legítimamente interesadas: inversores, empleados, clientes, reguladores, etc.

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Ejemplos de beneficios conseguidos con iniciativas de sostenibilidad

26/01/2011 en 6:38 am | Publicado en Innovación, Management, Negocios | 1 Comentario
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Una investigación realizada por KPMG en colaboración con The Economist (Corporate Sustainability) examina el impacto de la sostenibilidad en las prácticas y procesos de negocio, los factores que impulsan la sostenibilidad, cómo las compañías están informando sobre este tema y que demandan las empresas del gobierno.

El informe, llevado a cabo mediante una encuesta a 378 ejecutivos complementada con otros instrumentos cualitativos de investigación, termina exponiendo algunos ejemplos de cómo las empresas están obteniendo beneficios de sus acciones y estrategias de sostenibilidad:

Reducción del riesgo
“Hemos implementado una auditoría del código de conducta de nuestros proveedores para asegurar que todos ellos cumplen ciertos requisitos mínimos determinados con respecto al medio ambiente, la seguridad y el trato a los empleados. Esto ha servido para mitigar el riesgo y proteger a nuestra empresa.”

Acceso a nuevos mercados
“Los embalajes de los proveedores y los subproductos del proceso de producción que antes se desechaban, ahora se reciclan o venden. Esto ha reducido costes y permitido la creación de nuevas fuentes de ingresos corrientes.”

Reducción de costes
“Los ahorros de combustible y CO2 conducen directamente a menores costes y menores gravámetes a las operaciones dentro de la industria. También permite mejores relaciones públicas y mejor imagen.”
“Las acciones para reducir la huella de carbono en un siete por ciento, buscando procesos, proveedores y materias primas más respetuosos con el medio ambiente, se han traducido en 250.000 $ de ahorro.”

Nuevos productos y servicios
“Expandir nuestra gama de productos por ser los primeros en aplicar la certificación FSC de productos de caucho (productos forestales no madereros), así como la aplicación de normas de comercio justo: nueva visibilidad, nuevos clientes.”
“Hemos trabajado con un OEM para desarrollar un teléfono hecho en gran medida a partir de productos reciclados de maíz. Esta fue una primicia en la industria que atrajo a un nuevo suscriptor.”

Mejores relaciones con proveedores y clientes
“Puesto que la auditoría de sostenibilidad se ha convertido en un requisito indispensable en nuestro sector empresarial, lo hemos tenido en cuenta durante los dos últimos años. Esto ha requerido construir relaciones más estrechas con nuestros proveedores y clientes, que tienen beneficios sinérgicos en términos de eficiencia, rentabilidad y competitividad.”
“Somos un distribuidor de papel para que el que el FSC (Forest Stewardship Consejo) y otras normas ambientales son importantes para nuestros clientes finales. Ofrecemos como servicios de valor añadido tanto el cumplimiento como consultoría sobre el mismo.”

Negocios más éticos
“Desarrollar una nueva línea de productos de algodón orgánico, entrenar y contratar más empleados, mayores ganancias, adquisición de bienes inmuebles, expansión y crecimiento. Hemos mejorado las condiciones y el nivel de vida de más de 30 mujeres que habían sido forzadas a través de las redes de personas para trabajar en la esclavitud sexual. Ahora son libres y tienen una nueva vida con salarios justos, plan de pensiones, asistencia sanitaria, cuidado de niños y clases de alfabetización.”

Mayor conciencia de los inversores
“Mayor posicionamiento en el índice de sostenibilidad y mejora de la promesa de la marca acerca de crecimiento sostenible tanto para los clientes como para los inversionistas.”

Eficiencia de los recursos
“Los objetivos de reducción del consumo de agua ayudaron a la empresa a continuar las operaciones durante un período de relativa escasez de agua.”
“Se mantuvo estable el consumo de energía a pesar de duplicar en la última década nuestra principal línea.”
 “Los esfuerzos para reducir el uso de ácidos en el proceso de producción llevaron al desarrollo de una nueva línea de montaje. Ventajas clave: tiempo de producción, reducción de las emisiones de CO2, reducción de costes.”

Empleados más satisfechos
“La adopción de prácticas de negocio sostenibles ha sido un factor que contribuye a mejorar los niveles de compromiso de los empleados, y ha sido un factor de atracción para nuevos empleados.”

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El coste de la sostenibilidad

03/11/2010 en 6:35 am | Publicado en Negocios | Deja un comentario
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El coste de la sostenibilidadCuando empezó a surgir el movimiento a favor de la gestión de la calidad en la década de los ochenta, la actitud inicial de los directivos fue: “Bien, mejoraremos la calidad, pero costará más”.

Luego, después de un período de implantación, se percibió que dicha afirmación era errónea, que, de hecho, las buenas implantaciones de gestión de la calidad mejoraban los costes y que fueron las malas implantaciones las que los empeoraron. Ésta misma transformación se está ahora empezando a experimentar con la sostenibilidad. Al principio, las personas decían: “si voy a reducir el impacto ambiental de mi producto, o servicio, o negocio, el coste subirá, por supuesto”, pero sólo era una hipótesis -una acción instintiva- con muchos malos ejemplos para soportarla. Pero son las malas implantaciones de la gestión ambiental las que empeoran el coste y las buenas implantaciones las que lo mejoran, y ya empezamos a tener muchas de éstas últimas.”  

El párrafo anterior ha sido extractado de una entrevista a Steven Eppinger, profesor en MIT Sloan School of Management, publicada en MIT Sloan Management Review: How sustainability fuels desing innovation?  

Una opinión parecida se expresa en un artículo de la Harvard Business Review, camino de convertirse en un clásico: Why sustainability is now the key driver of innovation?

Muchas empresas están convencidas de que cuanto más respetuosas con el medioambiente se vuelvan, más reducirán su competitividad. Creen que esta postura añadirá costes y no proporcionará beneficios financieros inmediatos. “hacer nuestras operaciones más sostenibles y desarrollar productos “verdes” nos coloca en desventaja con respecto a competidores en los países en desarrollo que no se enfrentan a las mismas presiones. Los proveedores no pueden proporcionar materias primas verdes; la fabricación sostenible demandará nuevos equipos y procesos; y, en medio de una crisis, los clientes no pagarán más por productos respetuosos con el medio ambiente”. Por esto es por lo que la mayoría de los ejecutivos tratan la sostenibilidad como una responsabilidad social de las empresas, divorciada de los objetivos de negocio.

Los ejecutivos se comportan como si tuvieran que elegir entre los beneficios sociales del desarrollo de productos o procesos sostenibles y los costes financieros de hacerlo así. Pero esto, simplemente, no es cierto. Hemos estudiado las iniciativas sostenibles de 30 grandes empresas durante algún tiempo. La investigación muestra que la sostenibilidad es un filón para la organización y que las innovaciones tecnológicas generan beneficios tanto en las operaciones directas como en las indirectas. Conseguir mayor sostenibilidad ambiental reduce los costes ya que las empresas terminan reduciendo los insumos que emplean. Además, el proceso genera ingresos procedentes de productos mejores y capacita a las empresas para realizar nuevos negocios. De hecho, y puesto que éstos son los objetivos de la innovación corporativa, nos encontramos con que las empresas inteligentes ahora consideran la sostenibilidad como la nueva frontera de la innovación.”  

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Un nuevo concepto de innovación

27/04/2010 en 11:07 am | Publicado en Innovación | Deja un comentario
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El informe The new nature of innovation es una aportación de los gobiernos danés y finlandés a la estrategia de innovación de la OCDE para el año 2010 .

Las conclusiones del informe, resumido en The new nature of innovation revealed , se orientan hacia la identificación de un papel menor de la tecnología como motor impulsor de la innovación, pasando a ser considerada como uno más entre los nueve principios orientadores del desarrollo de la innovación que identifica el informe:

Principio número 1: co-creación de valor con los clientes:

La digitalización, las capacidades técnicas y la producción en redes hacen posible la producción de soluciones individuales que tengan en cuenta las necesidades específicas de cada cliente. Las tecnologías digitales y la Web 2.0 ofrecen a las empresas una plataforma para interactúar con todos los individuos del mundo a bajo coste. La tecnología también hace posible la producción de soluciones únicas con pequeños costes adicionales.

Principio número 2: implicación de los usuarios en el proceso de innovación:

Las compañías están reconsiderando sus procesos de innovación y prestando mayor atención al papel del usuario. La innovación ya no sólo tiene lugar en los tradicionales departamentos de I + D, donde el enfoque principal es desarrollar la última tecnología. Los procesos de innovación comienzan en el usuario, entendiendo los problemas a los que éstos se enfrentan y las necesidades que hay que resolver, y comprendiendo sus comportamientos, que luego pueden proporcionar pistas sobre los productos o servicios que se podrían esarrollar. Al participar en las primeras fases del proceso de innovación, en las que las empresas están aún identificando áreas de oportunidad, y como quiera que la incorporación de tecnología en productos o servicios se lleva a cabo más adelante en el proceso de innovación, la inclusión de los usuarios tiene lugar en una fase anterior del mismo.

Principio número tres: acceder a y combinar conocimiento globalmente disperso:

Al mismo tiempo que las empresas globalizan sus procesos de innovación, comenzarán a centrarse estratégicamente en el valor de los conocimientos existentes en diferentes países y localidades de todo el mundo, ya sea dentro de sus filiales locales o dentro de las empresas, universidades u otras instituciones basadas en el conocimiento, locales. Cada vez más empresas se moverán hacia la aplicación de un proceso de innovación basado en el acceso al conocimiento global. De esta manera, las empresas no sólo se volverán más innovadoras, sino que también podrán beneficiarse de fuentes de conocimiento de bajo coste y reducir su coste de innovación y desarrollo de nuevos productos.  

Principio número cuatro: establecer redes y colaboraciones formales:

La complejidad de las soluciones que se precisan hoy en día hace que un sólo tipo de empresa no las pueda resolver por si misma. Compartir información y conocimientos entre las empresas asociadas, así como con clientes y usuarios será uno de los modelos que las empresas deberán adoptar para seguir siendo competitivas. Frecuentemente, la solución adecuada requerirá colaborar con empresas que posean capacidades compatibles y que complementen las habilidades propias dentro de cada empresa. Por lo tanto las alianzas y colaboraciones se formalizarán cada vez con más frecuencia y, en muchos casos, involucrarán conjuntamente a entidades públicas y privadas

Principio número cinco: establecer dinámicas entre emprendedores y empresas ya establecidas:

Las nuevas formas de desarrollo de la innovación están cambiando el enfoque que tienen las empresas transnacionales hacia la creación de empresas. En lugar de ver la creación de empresas como una manera de llenar las brechas tecnológicas, las grandes empresas están empezando a verlas como una fuente de innovación. En el futuro, las empresas se esforzarán por encontrar nuevas formas de establecer relaciones simbióticas con las empresas de nueva creación porque a menudo éstas serán los actores principales dentro de una tecnología específica.

Principio número seis: los modelos ambientales dirigen la innovación:

El aumento de los precios de los recursos naturales como el petróleo y el gas motiva que sea rentable para las empresas desarrollar nuevas formas de energía, mientras que la escasez y los efectos colaterales de contaminación de los combustibles fósiles están obligando al descubrimiento de alternativas y soluciones limpias en energía. Las crecientes posibilidades creadas por las nuevas tecnologías y el conocimiento acumulado permiten allanar el camino para la innovación.

Principio número siete: las necesidades de los países emergentes definen la innovación:

El impacto de los países en vías de desarrollo y de los mercados emergentes sobre la innovación será extraordinario en los próximos años. El cambio es gradual a medida que se encuentran nuevas soluciones a los desafíos a los que se enfrentan los consumidores de los países en desarrollo, las cuales, además de ser rentables en si mismas, constituyen una fuente de inspiración para nuevas soluciones adaptables a los consumidores de los países desarrollados. Con el fin de proporcionar productos a los consumidores de los países en vías desarrollo, las empresas se están replanteando sus modelos de negocio. Los nuevos mercados a menudo requieren conocimientos y habilidades que sólo se encuentran fuera de la empresa, dando como resultado la formalización de colaboraciones. Estas colaboraciones pueden darse entre empresas que poseen distintas competencias, o entre empresas y ONG´s con diferentes responsabilidades.

Principio número ocho: los modelos del sistema de bienestar definen la innovación:

Existe un creciente interés en cómo las empresas privadas podrían anticiparse y responder mejor a las necesidades que los servicios públicos tienen que cumplir, y cómo se podría tratar de desarrollar nuevas tecnologías, procesos y servicios que respondan a estos retos. Esta necesidad, en algunos casos, ha llevado a nuevas formas de colaboración entre el Estado y empresas privadas. Las empresas pueden innovar para el sector público, mientras el sector público sigue manteniendo la responsabilidad de los servicios ofrecidos. A veces el sector público se enfrenta a retos que no es capaz de resolver por su cuenta. El cambio de los comportamientos de los ciudadanos ha dado lugar a nuevos tipos de problemas que el sector público tiene que resolver. En respuesta, las compañías privadas están siendo contratados para aportar soluciones.  

Principio número nueve: el papel de la tecnología como facilitadora de la innovación:

Mientras las nuevas tecnologías como motor de la innovación están disminuyendo a nivel empresarial, otras fuerzas están asumiendo el control. Las empresas están buscando nuevas oportunidades de negocio a los problemas no resueltos de los consumidores individuales y de los ciudadanos, y a los desafíos globales como el cambio climático, el agua potable o las necesidades sociales. A veces, se cren nuevas y mejores soluciones con las tecnologías existentes o con combinaciones de tecnologías ya existentes. En ocasiones, se precisa desarrollar nuevas tecnologías para crear soluciones satisfactorias, pero incluso cuando se necesita nueva tecnología, ésta no es necesariamente el motor de la innovación, sino un facilitador.

Los problemas globales exigen nuevas soluciones. El desafío de alcanzar soluciones sostenibles a nivel mundial desafíos será una gran oportunidad de negocio y uno de los motores más importantes de la innovación. Sin embargo, nuevas soluciones a los desafíos globales, a menudo requieren normas, regulaciones o contratos públicos. Las actividades del Gobierno por lo tanto puede ser una barrera a la innovación social, pero los gobiernos también tienen la posibilidad de fomentar la innovación en la empresa. Se precisan normativas y gestión de las demandas públicas más inteligentes. El cómo hacer esto en la práctica seguirá siendo un reto a todos los niveles para los gobiernos.

Al mismo tiempo que aparecen nuevos tipos y fuentes de innovación surgen nuevos conocimientos y competencias necesarios. Las ciencias naturales y la tecnología han sido durante décadas la base de conocimientos dominante de la innovación, y lo seguirán siendo, pero ahora estarán lejos de ser suficiente. Existe necesidad de conocimiento profundo y especializado en comprender el mercado y el comportamiento del usuario como fuentes de innovación. Las nuevas tecnologías podrían permitir a las empresas desarrollar modelos de negocio totalmente nuevos, que abren nuevas posibilidades para la co-creación y la exploración de necesidades sin resolver de los usuarios. Todo ello puede ser una fuente importante de innovación.

Se necesitan nuevas mentalidades, habilidades y competencias para participar en la co-creación y desarrollo de soluciones únicas. Estos tipos de habilidades y competencias suelen estar relacionados con profesionales con formación en ciencias sociales, ciencias humanas y artes, tales como arquitectos y diseñadores. La evidencia muestra que puede ser difícil para las empresas contratar a profesionales con estas habilidades y competencias y, al mismo tiempo, tener habilidades suficientes en la comprensión de los negocios con experiencia en equipos de innovación multidisciplinares.

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Trece desafortunados errores en la gestión de cambios traumáticos (y cómo evitarlos)

30/03/2010 en 6:00 am | Publicado en Management | Deja un comentario
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Consejos sobre gestión del cambio procedentes de Rosabeth Moss Kanter en Harvard Business Publishing : 13 Unlucky Mistakes in Managing Traumatic Change — and How to Avoid Them :

  1. La presión para actuar rápidamente socava los valores y la cultura . Solución: evitar la tentación de anunciar decisiones instantáneas.

  2. Los gestores ejercen demasiado control . Solución: establecer tareas a corto plazo que permitan a los empleados obtener ganancias rápidas.

  3. Las tareas urgentes desvian la atención de los líderes del estado de ánimo de la organización . Solución: nombrar un equipo de líderes naturales para monitorizar el comportamiento.

  4. La comunicación es irregular, errática y desigual . Solución: desarrollar un sitio interactivo de comunicación para llegar a todos con la misma información al mismo tiempo.

  5. La incertidumbre crea ansiedad . Solución: establecer seguridad sobre el proceso, allí dónde no puede existir certeza sobre las decisiones.

  6. Los empleados odian verlo y oírlo en los medios de comunicación . Solución: mantener lejos a la prensa.

  7. No hay salida para las emociones . Solución: crear sesiones tutorizadas para darles salida.

  8. Se descuida a las principales partes interesadas . Solución: gestionar las relaciones.

  9. Parece más fácil recortar que reemplear . Solución: reducir presupuestos y personas en la misma proporción.

  10. Las bajas capturan la atención . Solución: reunirse individualmente con las personas que no van a ser despedidas y mostrares reconocimiento.

  11. Los cambios se tratan como tareas rutinarias, no estratégicas . Solución: identificar un equipo y un proceso para examinar de nuevo la misión y prioridades y para reorientar las actividades de futuro hacia usos más productivos

  12. Los líderes pierden credibilidad . Solución: hacer promesas tangibles y factibles a corto plazo, y mantenerlas.

  13. La muerte y la oscuridad llenan el aire . Solución: mostrar que hay futuro más allá de la crisis.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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