Trece desafortunados errores en la gestión de cambios traumáticos (y cómo evitarlos)

30/03/2010 en 6:00 am | Publicado en Management | Deja un comentario
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Consejos sobre gestión del cambio procedentes de Rosabeth Moss Kanter en Harvard Business Publishing : 13 Unlucky Mistakes in Managing Traumatic Change — and How to Avoid Them :

  1. La presión para actuar rápidamente socava los valores y la cultura . Solución: evitar la tentación de anunciar decisiones instantáneas.

  2. Los gestores ejercen demasiado control . Solución: establecer tareas a corto plazo que permitan a los empleados obtener ganancias rápidas.

  3. Las tareas urgentes desvian la atención de los líderes del estado de ánimo de la organización . Solución: nombrar un equipo de líderes naturales para monitorizar el comportamiento.

  4. La comunicación es irregular, errática y desigual . Solución: desarrollar un sitio interactivo de comunicación para llegar a todos con la misma información al mismo tiempo.

  5. La incertidumbre crea ansiedad . Solución: establecer seguridad sobre el proceso, allí dónde no puede existir certeza sobre las decisiones.

  6. Los empleados odian verlo y oírlo en los medios de comunicación . Solución: mantener lejos a la prensa.

  7. No hay salida para las emociones . Solución: crear sesiones tutorizadas para darles salida.

  8. Se descuida a las principales partes interesadas . Solución: gestionar las relaciones.

  9. Parece más fácil recortar que reemplear . Solución: reducir presupuestos y personas en la misma proporción.

  10. Las bajas capturan la atención . Solución: reunirse individualmente con las personas que no van a ser despedidas y mostrares reconocimiento.

  11. Los cambios se tratan como tareas rutinarias, no estratégicas . Solución: identificar un equipo y un proceso para examinar de nuevo la misión y prioridades y para reorientar las actividades de futuro hacia usos más productivos

  12. Los líderes pierden credibilidad . Solución: hacer promesas tangibles y factibles a corto plazo, y mantenerlas.

  13. La muerte y la oscuridad llenan el aire . Solución: mostrar que hay futuro más allá de la crisis.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Comportamientos organizativos en gestión de la innovación

25/03/2010 en 5:59 am | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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Continuando con el estudio Global Innovation 1000—Money Isn’t Everything , en Booz Allen Hamilton han desarrollado unos perfiles organizativos, que denominan el ADN organizativo de la innovación, que explican una buena parte de la variación que existe en distintas compañías entre el rendimiento financiero y el gasto en I+D. Para una descripción detallada de la metodología de análisis ver: Global Organizational DNA Research .

Los siete perfiles de organizaciones identificadas son los siguientes:

Pasiva-agresiva.

Es la cara sonriente de una organización. La creación de consenso para hacer cambios importantes no es un problema, la aplicación de estos cambios, sin embargo, es casi imposible. La resistencia soterrada en las operaciones de campo soslaya rutinariamente las iniciativas empresariales. Frente a una organización apática, la dirección se lamenta de la inutilidad de “pegar gelatina a la pared”.

Se adapta a todo.

Esta organización atrae a la inteligencia y la iniciativa de las personas inteligentes con espíritu emprendedor, pero a menudo no tiran en la misma dirección al mismo tiempo. Es un ambiente sin barreras en el cual una persona puede tener una idea e intentar llevarla a cabo. Pero, la falta de una dirección fuerte seguida de una sólida base de valores comunes, hace que, o bien las iniciativas chocan y estallan, o simplemente se agotan. El resultado es una organización continuamente al borde del estado fuera de control.

Superada.

Esta organización está estrechamente supeditada a sus límites, se ha expandido más allá de su modelo original. Debido a que el poder está estrechamente instalado en la parte superior de la pirámide, la organización “superada” tiende a reaccionar lentamente a la evolución del mercado y con frecuencia se encuentra con que no puede salir de su propio camino. En el centro de esta organización, se podrían ver oportunidades de ventas o de cambios, pero es demasiado duro circularlas hacia la parte superior. La dirección jerárquica y la toma de decisiones arriba-abajo están muy fuertemente arraigadas.

Sobregestionada.

Lastrada con múltiples niveles de gestión, esta organización es un caso de estudio de la “parálisis del análisis”. Más preocupados con ver los árboles que el bosque, los gerentes gastan su tiempo comprobando el trabajo de sus subordinados, en vez de escudriñar el horizonte en busca de nuevas oportunidades o amenazas. Frecuentemente burocrática y muy politizada, este tipo de organización frustra a las personas con iniciativa y orientadas a resultados.

Just-in-Time

Aunque no siempre activas en la preparación para el cambio, este tipo de organización ha demostrado su capacidad para cambiar el rumbo cuando se necesita, sin perder de vista el panorama general. Las organizaciones “just-in-time” tienen una actitud de “autorizados para actuar” que inspira arrebatos creativos, que con frecuencia generan avances reales, pero que también pueden quemar las bombillas de las personas mejores y más brillantes. Ante la falta de procesos estructurados, coherentes y disciplinados, las carreras de esta organización a menudo se convierten en resultados de un sólo impacto, en lugar de fuentes confiables de ventajas competitivas.

Precisión militar.

En este tipo de organizaciones todo el mundo conoce su papel y lo aplica con diligencia, creando el efecto global de una ejecución fluida y coherente. La organización de precisión militar es jerárquica y opera bajo un modelo de gestión muy controlado que le permite ejecutar eficientemente grandes volúmenes de transacciones similares. Se pueden concebir y ejecutar estrategias brillantes -a menudo en varias ocasiones-, ya que han calado en la organización y se ejecutan a través de cada escenario organizativo del manual. Sin embargo, no suelen tratar bien a los acontecimientos no previstos en el libro de instrucciones.

Resiliente.

Esta es la organización que inspira admiración y envidia, porque todo parece venir fácilmente a ella: beneficios, talento, respeto. Al igual que el chico popular del instituto la organización resiliente parece destinada a la grandeza sin necesidad de pisar a fondo el acelerador. Las organizaciones resilientes son flexibles, orientadas al futuro y a la diversión, y atraen a los jugadores de equipo. Si bien pueden encontrar un bache en su camino, tal y como les ocurre a todas las empresas, las organizaciones resilientes rebotan inmediatamente, aprendiendo de la experiencia. La organización resiliente es el más saludable de todos los perfiles, precisamente porque no cree en su propia propaganda, sino que está siempre oteando el horizonte para la próxima batalla competitiva o la siguiente innovación del mercado.

La salud organizativa de una empresa se puede enlazar directamente con su capacidad para generar valor y crecimiento. Las compañías con comportamientos organizativos más saludables reportan rendimientos financieros superiores a las que tienen comportamientos menos saludables. De la misma manera, las organizaciones resilientes son las que informan de los mejores rendimientos financieros.

Las raíces de estas diferencias en los rendimientos se pueden rastrear hasta el cómo los diferentes tipos de organizaciones se desempeñan en los requerimientos fundamentales de las innovaciones de éxito. Existen muchas características organizativas que son necesarias para crear y sostener estas innovaciones, pero tres de ellas figuran entre las más importantes: velocidad, transparencia y medición. Las organizaciones resilientes pueden actuar con velocidad, permitiéndoles llegar las primeras (o cuando se necesita) al mercado y responder rápidamente a los movimientos de otros, limitando la ventaja de los competidores. Los flujos de información circulan rápidamente en las organizaciones resilientes. Estos flujos crean transparencia entre y a lo largo de los distintos niveles directivos. Los niveles más bajos de la organización tienen un claro entendimiento de las prioridades de la empresa y la dirección. Todo ello ayuda a asegurar que los recursos y actividades se alineen con estas prioridades. Finalmente los procesos claros y rápidos de toma de decisiones y la transparencia sobre expectativas y resultados aumentan la capacidad de medición personal y corporativa. Cuando se producen circunstancias indeseadas pueden ser rastreadas hasta encontrar la causa final, puesto que se ha ido conservado en el tiempo la trazabilidad de acciones y decisiones.

Y a ti: ¿en qué tipo de organización te gustaría trabajar?

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Relaciones entre rentabilidad, innovación e I+D

23/03/2010 en 6:07 am | Publicado en Innovación, Management | 3 comentarios
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Muchas empresas creen que pueden mejorar las posibilidades de éxito con respecto a la innovación sólo mediante el aumento de sus inversiones en I+D. Sin embargo, varias investigaciones muestran que la intensidad de I+D (inversiones en investigación y desarrollo como porcentaje de los ingresos) en la mayoría de los sectores es: (a) muy ineficaz y (b) sigue un patrón en zigzag; primero se incrementa durante un par de años, pero una vez que se ha conseguido un producto de éxito es, de nuevo, recortada. Fuente: Whether more R&D Investments brings more innovation output – part 1.

De forma similar, un estudio de Booz & Co.  recopilado en Which innovation efforts will pay  de la MIT Sloan Management Review  revela que, más allá de un nivel mínimo, no existe correlación entre el gasto en I+D y parámetros de rendimiento financiero, como el crecimiento de las ventas o del beneficio.

Similares conclusiones se establecen en el estudio de Booz Allen Hamilton: Global Innovation 1000—Money Isn’t Everything en el cual se afirma, literalmente, que el dinero no compra resultados (podríamos hablar de un símil futbolístico con las declaraciones de Arsene Wenger, entrenador del Arsenal, quien tras la eliminación del Real Madrid en octavos de final de la Champions League a manos del Olimpique de Lyon, ha declarado que El dinero no compra la Champions) y que no existe relación entre el gasto en I+D y las medidas principales de éxito económico y corporativo, como el crecimiento, la rentabilidad o el retorno para el accionista.

Una de las propuestas más originales para mejorar el rendimiento de los procesos de innovación es la creación de ecosistemas (métodos y procesos que se alimentan en si mismos de una manera sostenible) que ayuden a aumentar la variedad de ideas que, procedentes de distintas fuentes, alimentan las entradas del proceso (concepto que se denomina embudo de la innovación), y también a aumentar la cantidad de ideas con las que se nutre al sistema. Fuente: Whether more R&D Investments brings more innovation output – part 2.

En España y desde un punto de vista financiero, DaD, que se autodenomina incubadora de empresas en internet, ha apostado por la creación de un ecosistema inversor, en el cual la propia empresa actúa de filtro de ideas, tanto para sus inversiones como para las de sus socios y, además, se realimenta con las ideas y oportunidades que surgen en las empresas en las que participa. El sistema se explica en El ecosistema inversor de DaD y las ventajas que representa en relación con la selección de innovaciones en Las sinergias del ecosistema.

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Modelos de negocio para aprovechar la internet de los objetos

18/03/2010 en 5:54 am | Publicado en Innovación, Management, Negocios | Deja un comentario
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Cada vez más se están empezando a construir objetos con sensores embebidos, lo que les proporciona capacidad para comunicarse. Las cadenas de información resultantes prometen crear nuevos modelos de negocio, mejorar los procesos de negocio y reducir costes y riesgos.

En The Internet of Things (resumido en español en Internet de los objetos: modelos de negocio), la consultora Mckinsey ofrece seis tipos distintos de aplicaciones emergentes sobre las que los ejecutivos de todo tipo de industrias deberían estructurar sus pensamientos acerca de los posibles impactos y oportunidades de negocio. Las seis aplicaciones están clasificadas en dos grandes grupos de características: “información y análisis” y “automatismos y control”

La primera aplicación del grupo de información y análisis es la monitorización del comportamiento, por ejemplo, incorporando sensores a los vehículos podría obtenerse información acerca de cómo se conduce y a dónde va, lo que podría llevar a análisis para segmentar ofertas para su aseguramiento.

La siguiente aplicación de información y análisis es la percepción situacional mejorada. Esto es cuando se introducen grandes números de sensores en una infraestructura, como en carreteras y edificios, para poder informar a tiempo real sobre las condiciones ambientales tales como el tiempo o la temperatura que hace.

Las analíticas de decisión por sensores nos muestran lo revolucionarias que pueden ser las tecnologías de sensores, sin que la mayoría de los consumidores se den ni siquiera cuenta. El informe explica que algunos vendedores están estudiando actualmente modos de reunir y procesar datos de los compradores a medida que éstos pasan por las tiendas. Las lecturas de sensores y los vídeos podrán “examinar cuánto tiempo permanecen en mostradores individuales y grabar qué compran finalmente”, datos que, según McKinsey, “ayudarán a incrementar los ingresos optimizando la disposición de la mercancía”.

La primera clase de aplicaciones que aparecen bajo la categoría de “automatismos y control” es la de optimización de procesos, por ejemplo, en la industria química y en las líneas de montaje.

La siguiente es la optimización del consumo de recursos, por ejemplo, para las empresas energéticas que podrían ofrecen los llamados “contadores inteligentes”, de manera que los clientes puedan administrar mejor su gasto de energía.

El tercer y último uso práctico del automatismo y el control son los sistemas autónomos complejos, a los que McKinsey llama “el uso más exigente del Internet de los objetos”, porque requiere una detección rápida a tiempo real de condiciones imprevisibles. Por ejemplo, la industria automovilística está creando sistemas capaces de detectar colisiones inminentes y adoptar acciones para evitarlas.

Evidentemente, aparecerán muchos problemas derivados de la privacidad en el tratamiento de datos y de abusos por parte de empresas con posiciones ventajosas, pero, sin duda, las oportunidades son inmensas. El reto, como casi siempre, estará en disponer del conjunto de personas adecuadamente formadas que sea capaz de poner en el mercado productos técnica y económicamente viables.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Conceptos para la innovación radical

16/03/2010 en 6:00 am | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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“Más por menos para más” (M4L4M). Parece un poco rebuscado; sin embargo se trata de un nemotécnico sencillo para una tendencia de consumo que, irreversiblemente, va a estar presente en los negocios en los próximos años. Se trata de ofrecer más valor a los clientes, reduciendo al mismo tiempo el coste, pero entregando ese valor a un mayor número de personas. Es decir, combinar técnicas de reducción de costes, ya comentadas en “Más por menos”; ha llegado para quedarse , con la extensión a un mayor número de personas de los productos así obtenidos, para obtener beneficios de las economías de escala y aprendizaje . 

No se trata de ninguna novedad. Es, por ejemplo, el modelo elegido por Zara , en el cual a la excelencia en diseño y fabricación para obtener el mejor coste posible, se une una fuerte red comercial para acercar sus productos a un considerable número de personas.

Es, también, el modelo que va a seguir el subsector del automóvil con mayor crecimiento previsto para los próximos años: los automóviles de bajo precio, cuyo destino de comercialización será tanto en países desarrollados como en vía de desarrollo. Fuente: Los vehículos “low cost” serán las grandes estrellas del futuro .

¿Por qué es “más por menos para más” un concepto disruptivo? “Más por más”, el actual enfoque adoptado por las empresas occidentales, carga a los clientes una fuerte prima por productos sobrediseñados. “Menos por más” es la estrategia de bajo coste de China; crear productos básicos de menor coste y manufacturarlos a gran escala para los mercados mundiales. A diferencia de estos dos enfoques, M4L4M ofrece a las empresas una nueva manera de conciliar múltiples requisitos financieros aparentemente contradictorios: ofrecer más valor a los clientes y al mismo tiempo reducir el coste y entregar ese valor a un mayor número de personas. Fuente: More for Less for More: How to Disrupt in the Age of Scarcity .

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

“Más por menos”; ha llegado para quedarse

11/03/2010 en 6:45 am | Publicado en Management | Deja un comentario
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Uno de los conceptos que con más fuerza ha irrumpido en los modelos de negocio empresariales en los últimos años ha sido el del “low-cost”, es decir, vender una determinada calidad a buen precio o, desde otro punto de vista, quitarle al producto todas las características accesorias y vender solamente el producto o servicio básico. ( Véase, por ejemplo, Innovación de bajo coste ).

Un error muy frecuente es confundir el “low-cost” con las rebajas, con los saldos, con las liquidaciones, con los descuentos o con la baja calidad. Los productos “low cost” son productos plenamente funcionales, a los que se aplica la misma legislación de protección del consumidor que para todos y en los que, simplemente, se ofertan características distintas de las habituales a precios menores a los habituales. Además, se trata de un concepto que ha llegado para quedarse, puesto que las empresas están empezando a descubrir que se puede ganar dinero con él, que no deben ignorar a la competencia “ low-cost” y, por si fuera poco, son productos más ecológicos, puesto que suelen incorporar menor cantidad de materias primas y componentes.

En Why less is the new more , Accenture nos ofrece varios interesantes consejos y recomendaciones para reducir sustancialmente el coste de los productos: 

  • Repensar las asunciones sobre el diseño y la línea de productos:

Al comenzar el recorte de costes, la reducción del número de componentes es un buen punto de inicio, puesto que se bajan los costes en todo el proceso desde el principio al final (inventarios, materias primas, esfuerzo de diseño, tiempo de montaje y requerimientos de servicio). En realidad, el bajo coste y la calidad son conceptos compatibles, no es necesario equilibrar uno a costa del otro”

  • Otorgar a los empleados capacidad para poner en marcha nuevas ideas a lo largo de toda la organización:

Probablemente se disponga de más personas en la organización que hayan reflexionado sobre como construir ofertas efectivas en coste, de lo que se supone, tanto internamente como entre socios y proveedores”.

  • Comenzar con un precio atractivo para el consumidor y luego trabajar como un loco para conseguirlo:

La determinación exitosa de un objetivo de coste a menudo comienza con la evaluación de un empresario de que los líderes arraigados en el mercado se han vuelto complacientes, y que muchos clientes acudirían a una oferta más reducida con un precio audazmente bajo”.

  • Investigación sobre los estilos de vida:

La antropología de campo (observación acerca de cómo la gente vive, trabaja y de los productos que usa) puede proporcionar información abundante, granular y fiable que rara vez sale de los grupos formales de enfoque ”Focus group”.

  • Adoptar sofisticados modelos de costes:

No siempre es fácil comprender la estructura de costes de los componentes que su empresa utiliza, ya sean comprados o fabricados internamente”.

  • Estimular la creatividad de los proveedores:

La producción de la mayoría de los bienes y servicios se basa en una red de proveedores. Aunque las relaciones en estas redes son importantes para construir soluciones de bajo coste, en ocasiones son relativamente débiles”.

  • Utilizar las ofertas existentes para atender a un mayor número de segmentos de mercado:

Es muy común para una empresa servir a diferentes segmentos de clientes con diferentes marcas a diferentes precios. Lo que ya es más complicado, pero potencialmente muy lucrativo, es modificar un producto ya existente para un segmento completamente nuevo a través de innovación basada en el coste.”

  • Gestionar más estrechamente la cadena de suministro.

Debido a que los costes reales de la innovación suelen aparecer principalmente en la cadena de suministro, la imposición de una disciplina impulsada por la innovación orientada hacia el coste, requiere una estrecha colaboración en grupos de diseño de la cadena de suministro, a fin de tomar decisiones difíciles, que con frecuencia chocan contra décadas de normas culturales”.

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Hallazgos y reflexiones sobre la experiencia del cliente

09/03/2010 en 6:02 am | Publicado en Management | Deja un comentario
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A través de su blog, Bruce Temkin, uno de los más relevantes analistas de Forrester Research, Inc comparte algunos de los resultados de una investigación realizada con 141 directivos de grandes empresas norteamericanas sobre sus esfuerzos en la experiencia del cliente: The State Of Customer Experience, 2010.

A continuación y contando con la amabilidad del autor que me ha autorizado a reproducir y traducir sus mensajes, evidentemente citando al autor y enlazando la fuente original, se ofrece una traducción libre al español del citado texto:  

Un nuevo informe titulado The State Of Customer Experience, 2010, examina las respuestas a una encuesta realizada entre 141 ejecutivos de grandes empresas americanas. Éstos son algunos de los hallazgos de la investigación: 

  • Un 90% de los encuestados piensa que la experiencia del cliente es muy importante o crucial para su estrategia en 2010.

  • Un 80% desea utilizar la experiencia del cliente como una forma de diferenciación.

  • Sólo el 11% tiene un enfoque “muy disciplinado” de la experiencia del cliente.

  • El 62% tienen algún tipo de programa de escucha al cliente (VOC; VOice of the Consumer).

  • La falta de una estrategia para la experiencia del cliente es el obstáculo número uno. La falta de presupuesto ( el obstáculo número 1 del año pasado) redujo significativamente su consideración como un problema.

  • Cuando se les pidió que calificaran su eficacia en satisfacer las necesidades del cliente, se autoadjudicaron las puntuaciones más bajas en proporcionar servicio online al cliente y las más altas en la compra de productos en tienda.

  • Menos de un tercio de los encuestados cree que su compañía posee las siguientes competencias en experiencia del cliente (relacionadas en el autodiagnóstico de la diferenciación basada en la experiencia del cliente):

    • La calidad de las interacciones con los clientes clave se vigila estrechamente.

    • En toda la empresa, a los empleados se les reconoce y recompensa por la mejora de la experiencia del cliente.

    • Los procesos de toma de decisiones incorporan sistemáticamente las necesidades de los clientes clave.

    • En toda la empresa los empleados comparten una imagen coherente y viva de los clientes clave.

  • La mayoría de las mejoras en competencias desde el pasado año están relacionadas con el enfoque hacia la marca:

    • Los empleados comprenden plenamente los principales atributos de nuestra marca.

    • La marca de nuestra empresa dirige la forma en que diseñan las experiencias del cliente.

    • Los atributos de la marca de nuestra empresa están bien definidos.

  • Un 49% de los encuestados tienen un alto ejecutivo a cargo de los esfuerzos en experiencia del cliente. Las empresas que tienen estos ejecutivos son:

    • Más ambiciosas acerca de la diferenciación con la experiencia del cliente.

    • Más activas con esfuerzos como los programas de escucha al cliente.

    • Menos lastradas por todos los obstáculos, excepto uno: la falta de financiación.

    • Más maduras en todas las 12 competencias de la experiencia del cliente.

Resumen final: tenemos mucho que hacer en 2010”

Y si esta es la pobre situación en 141 grandes empresas americanas, ¿cómo será entonces en nuestro tejido de pymes?

Mi modesta opinión es que el panorama no es tan desolador; evidentemente, pueden existir carencias en formalización y estructura, pero también existe una gran tradición en la atención y respeto hacia el cliente. En lo que si creo que el suspenso puede ser cuasi generalizado es en alinear la estrategia general con la experiencia del cliente (el “cuasi” se debe a que inmediatamente se me ha venido a la cabeza el nombre de una gran empresa española conocida y reconocida por su exquisita atención al cliente; ocurre que una vez que he tenido oportunidad de conocer en detalle alguno de sus procesos internos, mi opinión se ha desinflado; seguramente no transcurrirá mucho tiempo hasta que pierda el activo intangible que suponía posicionarse en la mente del cliente como excelente en atención y seguramente podamos escribir un artículo parecido a Hasta Toyota nos falla. Entretanto, prefiero reservarme el nombre de esta empresa).

Fíjense, por favor, en la conclusión con la que Bruce finaliza su artículo: “tenemos mucho que hacer en 2010”, muy parecida a la que yo suelo emplear en todas mis entradas:

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer. Yo trato de aportar mi granito de arena, en parte con este blog; ya sé que muchas de las cosas que se proponen requieren de inversiones y de gozar de una cierta cuota de poder; pero, si fuera posible, estaría enormemente agradecido a cualquier persona que cuente su experiencia de acción con alguna de las ideas expuestas en este blog. Todas las opiniones y aportaciones serán bien recibidas. 

Marca persona e innovación

07/03/2010 en 1:05 pm | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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Imagen publicada en: http://farm4.static.flickr.com/3351/3202334632_5d977edccd_o.jpg.

Al hilo de una pregunta sobre el concepto de “marca persona” me gustaría conocer opiniones acerca de si “marca persona” e innovación son conceptos que puedan tener objetivos contrapuestos. La innovación requiere de grupos, proyectos, objetivos comunes y equipos multidisciplinares; mientras que la “marca persona” aparentemente habla de objetivos personales.

 

  • ¿Se podría llegar a componer un grupo de innovación basado en una suma de varias marcas personales adecuadamente gestionadas?.
  • ¿Cómo puede un profesional gestionar su “marca personal” en el marco de unos objetivos comunes a un grupo de personas?.

Para animar el debate, un artículo muy reciente de Andrés Pérez Ortega: Los R2H2, las R2S2 y asimetrías. A mi me ha gustado mucho, si bien pienso que Andrés ha radicalizado su mensaje en los últimos meses. Yo ya no estoy de acuerdo con todo lo que dice; ¿y ustedes?.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer. 

Aprendizaje digital en la juventud

04/03/2010 en 6:00 am | Publicado en Actividades docentes | Deja un comentario
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Continuando con el concepto de “segunda brecha digital ”, ya reiteradamente tratado en este blog, me permito recomendar la lectura del informe Kids’ Informal Learning with Digital Media: An Ethnographic Investigation of Innovative Knowledge Cultures , que contiene algunas reflexiones muy interesantes sobre la manera en que distintas generaciones interactúan con la tecnología digital.

A mi juicio este tipo de estudios resultan muy interesantes, puesto que reflejan el perfil social de una generación que ha convivido con las tecnologías de la información en su infancia y juventud (esta generación está empezando a aparecer en el mercado de trabajo en USA; en España ya sabemos que tenemos un retraso aproximado de 10 años en este tipo de tendencias sociales) y que ha aprendido dinámicamente el uso de estas tecnologías a través del aprendizaje continuo (a diferencia de nuestras generaciones, que primero tenemos que aprender y luego utilizar, lo cual genera una importante barrera de rechazo intuitivo, y muchas veces irracional, hacia las novedades digitales).

A continuación algunos párrafos traducidos y extraídos de las conclusiones del citado estudio , que se ofrece bajo licencia Creative Commons :

La mayoría de jóvenes utiliza las redes sociales para ampliar su red de amistad más allá del contexto familiar, de la escuela, de las organizaciones religiosas, deportivas y de otras actividades locales. La mayoría de ellos utilizan los nuevos medios para “extender la red” a través de contactos ya existentes y ampliarla de esta forma”.

En actividades sociales en línea orientadas tanto por la amistad como por el interés, los jóvenes crean y navegan hacia nuevas formas de expresión y nuevas normas de comportamiento social. Mediante la exploración de nuevos intereses, manipulando, y “cachondeando” con las nuevas herramientas, adquieren habilidades diversas relacionadas con las técnicas y medios de comunicación.”

En muchos aspectos la cultura “geek” (hacker, friki , …), borra las fronteras tradicionales de estatus y autoridad. Los nuevos medios permiten grados de libertad y autonomía para los jóvenes que no se dan en un aula tradicional. Los jóvenes respetan la relevancia digital de otras personas, y a menudo están más motivados para aprender de sus compañeros que de los adultos. Sus esfuerzos son también, en gran medida, auto-dirigidos, donde el resultado emerge a través de la exploración, en contraste con el aprendizaje en el aula, que está orientado por objetivos comunes predefinidos.” Imagínense ahora lo que puede significar poner a uno de estos jóvenes en una organización en la que predominen jefes del estilo de los retratados en: Costes ocultos de los jefes autoritarios .

Contrariamente a las percepciones de los adultos, mientras están “colgados” de Internet, los jóvenes están adquiriendo las habilidades sociales básicas y las técnicas que necesitan para participar plenamente en la sociedad contemporánea. Levantar barreras a la participación priva a los adolescentes de acceso a estas formas de aprendizaje. La participación en la era digital significa más que ser capaz de acceder en línea a la información considerada “seria” y a la cultura. Los jóvenes podrían beneficiarse si los educadores estuviesen más abiertos a las formas de experimentación y de exploración social que generalmente no son características de las instituciones educativas”.

¿Será esta generación digital capaz de construir nuevas formas de organización social y económica?

¿Es ya el momento de pensar en ello?

¿Tienen trascendencia para los negocios estas reflexiones?

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

¿Por qué es tan difícil gestionar las TIC´s?

02/03/2010 en 6:04 am | Publicado en Management, Tecnologías de la información | 3 comentarios
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Los líderes de negocios saben que las finanzas y los recursos humanos no son su trabajo, pero también saben que tienen que manejar tanto los números como a su gente para hacer su trabajo y conseguir sus objetivos. ¿Por qué no ocurre lo mismo con las TIC´s?

Susan Cramm, autora del libro 8 Things We Hate About IT, se hace esta misma pregunta en su artículo How IT-Smart Is Your Organization? de Harvard Business Publishing y apunta como posible causa la falta de formación en tecnologías de la información de las personas que dirigen los negocios, citando los resultados de una encuesta en la que los directivos identifican las siguientes necesidades de aprendizaje:

  •  
    • Obtener el máximo rendimiento de los sistemas en funcionamiento y lo que la tecnología actual puede hacer y hacia dónde se dirige.
    • Desarrollar estrategias facilitadas por la tecnología e inversiones responsables.
    • Proporcionar soluciones complejas.
    • Trabajar con tecnologías de la información.

Se trata del fenómeno que se ha dado en llamar la “ segunda brecha digital”, que consiste en la falta de capacidad de las personas para interiorizar las tecnologías de la información y desarrollar soluciones innovadoras para sus intereses personales y profesionales. Algunas previsiones apuntan a que los avances tecnológicos de los próximos 30 años serán muy superiores a los de los pasados 30, aún a pesar de que estos últimos han sido impresionantes. Si estas previsiones se cumplen, ¿cómo seremos, entonces, capaces de adaptarnos, si nuestro aprendizaje no crece al mismo ritmo con el que se desarrolla la tecnología?

Cuando me piden que explique la web 2.0, las personas están usualmente más preocupadas por aprender a utilizar nuevas herramientas, que por asimilar los conceptos fundamentales bajo los cuales se construye este ¿nuevo? paradigma. A mi juicio es un error, las herramientas cambian, incorporan continuamente nuevas funcionalidades, cada día se parecen más unas a otras y, también, surgen alternativas nuevas (por ejemplo, últimamente me ha llamado la atención el concepto de sincronización que subyace detrás de www.zyncro.com; aún no la he probado); basta, por ejemplo, suscribirse al blog de Gustavo Martínez, para recibir 2-3 ¡novedades! ¡diarias!, ritmo de cambio imposible, a menos que te dediques a ello exclusivamente. Sin embargo, los principios perduran más allá de las herramientas que los soportan y nos facilitan un esquema mental que nos ayuda a encajar las piezas del puzzle. Según Tim O´Really, al que se considera el padre del término web 2.0, estos principios son (explicación más detallada en: Qué es la Web 2.0):

La web como plataforma. Internet es, cada vez más, el lugar dónde se gestiona la información. Los centros de datos corporativos perderán cada vez más protagonismo, a medida que mejoran las aplicaciones disponibles, la velocidad de conexión y la seguridad de Internet.

  • Control de los propios datos. Del mismo modo que el ascenso del software privativo llevó al movimiento del software libre, es de esperar que el ascenso de las bases de datos privativas produzca como resultado un movimiento hacia los datos libres (véase, por ejemplo, Acceso abierto al conocimiento). Ya se aprecian los primeros signos de esta tendencia en proyectos de datos abiertos como la Wikipedia o las licencias de propiedad intelectual Creative Commons.

  • Aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Participar es, al mismo tiempo, un mecanismo de aprendizaje y de creación; con nuestras aportaciones contribuimos a nuestro propio aprendizaje, al de otras personas y a la creación de nuevos conocimiento, normalmente basado en el análisis de las interacciones entre las diferentes participaciones.

  • Pequeños modelos de negocio capaces de redifundir servicios y contenidos. Es el concepto de “ mashup” o remezcla: la unión de dos o más elementos de información no es, solamente, la suma de ambas, sino que también contiene valor en si misma independiente de la de sus partes y, así, hasta el infinito. La aparición de estándares de interrelación, como RSS, para la sindicación de contenidos, o SOAP, para el intercambio de datos entre aplicaciones, permitirá realizar multitud de pequeñas utilidades válidas para muchas personas.

  • Innovación y desarrolladores independientes. En muchas ocasiones, la oportunidad no será detectada por las grandes multinacionales, sino que será ejecutada por pequeños grupos de emprendedores. Las herramientas de desarrollo software y las arquitecturas basadas en la actualización continua permitirán este tipo de aproximaciones.

  • Situación de “beta perpetua”. El software se actualiza permanentemente; no hay que esperar al fin del ciclo de actualización; Internet permite difundir las actualizaciones de una manera cómoda tanto para el proveedor como para el destinatario del software modificado.

  • Software por encima de un solo dispositivo. PC´s, portátiles, ultraportátiles, blacbberrys, pocket-pc´s, teléfonos móviles, TV, etc.; las aplicaciones deben diseñarse para funcionar en cualquiera de estos dispositivos; al menos hasta que se llegue a conseguir la panacea de “un sólo dispositivo de acceso”, la cual, probablemente, no se consiga nunca.

¿Complicado? Seguramente si; pero la opinión unánime de los expertos es que es imprescindible que los líderes de negocio comprendan el funcionamiento de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones.

Por ejemplo, hace varios años participé en el análisis de requerimientos para una solución de negocio. Como consecuencia del análisis se determinaron dos posibles soluciones, una basada en software libre y otra basada en software propietario. Sin embargo, el directivo que tenía que tomar la decisión no fue capaz de hacerlo; insistía una y otra vez en la pregunta: ¿cuál es mejor? Y las respuestas: “no nos atrevemos a pronosticarlo” o “depende de cuál sea tu enfoque de futuro hacia las tecnologías de la información” no le valían. Al final, la decisión se tomó como casi siempre, por inercia y comodidad y, claro, ganó la solución basada en software propietario. Aún no ha transcurrido el tiempo necesario para evaluar la idoneidad de la decisión adoptada, pero lo que si se sabe es que la solución no estaba alineada con la estrategia empresarial; si coinciden será por casualidad (o por el simple hecho estadístico de que las soluciones propietarias son, aún, más numerosas que las soluciones libres). Lean, por favor, tanto el artículo de Susan Cramn como los numerosos comentarios que ha provocado; valen la pena.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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