Hasta Toyota nos falla

25/02/2010 en 6:35 am | Publicado en Management | 4 comentarios
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Resulta que Toyota, una de las empresas sobre la que más se ha escrito en la literatura de negocios, ha cometido últimamente varios errores contrarios a su tradicional filosofía de actuar y pensar, llegando a permitir la salida al mercado de vehículos sobre los que no existía la certeza de que fuesen absolutamente seguros. (Fuentes: http://www.freep.com/article/20100209/BUSINESS01/100209050/1319/ y http://www.huffingtonpost.com/2010/02/01/toyota-recall-automaker-s_0_n_444141.html )

Parece ser que los objetivos tradicionales de los negocios de rentabilidad, crecimiento y posicionamiento han podido, incluso, con la aparentemente fuerte cultura empresarial de Toyota, basada en la confianza y el compromiso a largo plazo con clientes, empleados y proveedores, en la que había basado, al menos hasta el momento, su crecimiento y expansión internacional y que, además, utilizaban como fuerte argumento comercial .

A raíz de los fallos y errores detectados, varios de los autores que han basado sus escritos en el TPS ( Toyota Production System ) han tenido que reformular sus planteamientos y defender no a la empresa, que parece haber perdido gran parte de su credibilidad, sino a la filosofía subyacente que, por supuesto, sigue siendo válida, si se aplica correctamente. Es el caso, por ejemplo, de Jeffrey Liker, profesor de dirección de operaciones en la Universidad de Michigan y autor del best-seller The Toyota Way, quien en Can Toyota Hansei its Way out of the Crisis? de Harvard Business Publishing expone lo difícil que le resulta seguir defendiendo la aplicación de los principios generales del management que subyacen en el TPS, los cuales, según él, se pueden organizar en cuatro niveles:

  • Filosofía (pensar a largo plazo en beneficio de los clientes y la sociedad).
  • Procesos (eliminación de desperdicio).

  • Personas (desafío y desarrollo).

  • Resolución de problemas (encontrar la causa, reflexionar y aprender).

Yo, personalmente, no puedo estar más de acuerdo con Liker. Ya allá por el año 1986 estudiábamos guiados por el maestro Carlos Prado el TPS, basándonos en un libro, luego convertido en clásico: El sistema de producción de Toyota de Yasuhiro Monden, el cual, por aquellas fechas, ni siquiera estaba traducido al castellano (¡ojo!; es un libro de texto: no se lo recomiendo a nadie con fines divulgativos). La forma de pensar que adquirí por aquellas (flujos, tiempos, despilfarro, stock cero, etc.) me fue de gran utilidad durante toda mi carrera profesional y, aún hoy, sorprende cuando digo que ya hace más de 23 años que se estudiaban estas cosas ¡en Galicia!.

Han tenido que pasar tres crisis: la de 1993 (esta crisis rozó al sector inmobiliario, que sufrió 1-2 años de parón y de estancamiento en los precios), la de 2001 (ésta en España apenas se notó; fue muy corta y muy restringida a las inversiones tecnológicas) y la de 2008 para que se empiece a aceptar universalmente la máxima de “más por menos” y se vuelvan a poner de moda los programas empresariales de reducción de costes y eliminación del despilfarro.

Sin embargo, el sector más afectado por la crisis actual, la construcción, no parece que se haya dado por enterado. Probablemente sea uno de los sectores en donde más oportunidades existan hoy en día para reducción de costes, puesto que la cadena de valor completa está muy dividida y no existe un subsector que pueda ejercer un dominio claro sobre ella. Será que aún no ha aparecido el concepto de vivienda “ low-cost” (por favor, no confundir con rebajas, descuentos o ajustes al mercado), o que no existen referentes similares a los que imitar, por ejemplo, la construcción naval modular o la fabricación de puertas. ¿Lo veremos algún día?: yo personalmente lo dudo.

En todo esto, el caso de Toyota no es más que una decepción más; un ejemplo de cómo el poder, el dinero y la ambición corporativa puede corromper hasta a la más aparentemente sólida cultura. Seguiremos observándola; entretanto, mis ideas y conceptos fundamentales permanecen en mi software mental (adecuadamente adaptados y actualizados) y, hasta ahora, no me ha ido mal con ellos.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Predicciones sobre marketing de contenidos

24/02/2010 en 6:37 am | Publicado en Management, Tecnologías de la información | 1 Comentario
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En el presente artículo ser presentan varias previsiones de expertos sobre la evolución del marketing de contenidos, extractadas del informe: Key content marketing trends and Predictions for 2010 . Como quiera que los expertos que intervienen en el informe son parte activa del mercado de marketing de contenidos, sus predicciones deben tomarse en cuenta con cautela y siempre pensando que tenderán a ser más optimistas de lo que cabría esperar:

Los vendedores que entiendan a los compradores y sean capaces de comunicarles su valor relevante capturarán la nueva oleada de consumo. Rebel Brown. http://blog.rebelbrown.com/

Las marcas que creen campañas en torno a las experiencias mantendrán a sus compradores interesados, comprometidos y leales. Las marcas que sigan utilizando métodos anticuados y poco interesantes para dirigir mensajes a los compradores, perderán cuota de mercado. Bernie Borges: http://www.findandconvert.com/blog/

Principales cambios en los consumidores:

  • Hacen la gran mayoría de sus investigaciones en línea.
  • Consumen contenidos de forma fragmentada.

  • Sufren de “escasez” de atención y sobrecarga de información.

  • Confían en sus iguales más que en cualquier otra cosa.

  • Prefieren información imparcial proporcionada por una tercera parte frente a la proporcionada por el proveedor. Craig Rosenberg. http://www.funnelholic.com/tag/white-paper/

Los clientes ahora están mucho más educados y continuarán estándolo, gracias a la Internet (Web 2.0, y medios sociales de comunicación), y estarán aún más informados, incluso antes de que los profesionales del marketing puedan descubrirlo:

  • Los programas de fidelización artificiales se verán como su propio nombre indica: «artificiales».

  • Los expertos en marketing se extinguirán.

  • Los segmento de mercado basados en perfiles desaparecerán. (Los expertos en marketing continuarán, sin embargo, diseñando estrategias basadas en estadísticas numéricas).

  • El marketing viral seguirá creciendo a medida que cae la credibilidad de los medios de comunicación.

  • Las herramientas y la tecnología pasarán a un segundo plano, mientras que los conceptos de valor pasarán a primera línea

  • Los centros de contacto van a morir. No se necesitan para transacciones individualizadas. Sunil Malhotra: http://sunilmalhotra.wordpress.com/

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

La Internet de las cosas

23/02/2010 en 6:00 am | Publicado en Tecnologías de la información | 2 comentarios
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Objetos interconectados y dispositivos inteligentes.

Interner de las cosas
Imagen original de Erik Wilde, bajo licencia Creative Commons.

 

¿Una impresora de comida?

¿Un marcapasos que registra valores de tensión y flujos de sangre en el corazón?

¿Un stent que monitoriza el flujo de sangre que circula por su sección?

¿Un coche que autolimita la velocidad a la máxima permitida en cada momento en la vía por la que circula?

¿Un tren que informa de las paradas que va cubriendo?

¿Una planta que pide ser regada cuando lo necesita?

¿Un expediente que indica su localización en el archivo?

¿Ciencia ficción?

Es posible, pero seguro que no faltan muchos años para que sean situaciones fáctibles. De hecho, según el informe The Internet of things:Networked objects and smart devices de The Hammersmith Group, una consultora especializada en el sector inmobiliario, “la cuestión ya no es si resulta posible, más bien hay que preguntarse si la utilidad en cuestión tendrá suficientes clientes para compensar el pequeño y marginal coste del hardware”.

No se trata de una tarea sencilla, de hecho, según el profesor Michael Nelson, director de tecnología Internet en IBM y asesor de Al Gore, citado en el informe anteriormente mencionado: “intentar determinar el tamaño del mercado de la internet de las cosas es cómo tratar de determinar el mercado de los plásticos desde la perspectiva de 1940. En ese momento, era difícil imaginar que los plásticos podrían estar en cualquier lugar. Si se mira a la capacidad de procesamiento de esta misma manera, se podrá comenzar a ver el amplio rango de objetos en los cuales se pueden embeber procesadores, actuadores y lógica de actuación”.

La limitación parece trasladarse de la tecnología hacia la capacidad de imaginar, implementar y comercializar aplicaciones de interés. Se precisa practicar de manera sistemática el pensamiento inductivo, que ya aparecía definido en el best-seller de 1994 Reingeniería de la empresa, de Hammer y Champy, como “la capacidad de reconocer primero una solución poderosa y en seguida buscar los problemas que podría resolver, problemas que ni siquiera sabemos que existen”. Por aquel entonces, Internet estaba empezando a proyectarse masivamente hacia la sociedad, pero ya empezaban a aparecer visionarios que se anticipaban a lo que luego vendría y es que, según Albert von Szcent-Györgyi, descubridor de la vitamina C y premio Nobel de medicina en 1937: “ descubrir consiste en ver lo que todo el mundo ha visto y pensar en lo que nadie más ha pensado”, claro que ya Hammer y Champy identificaron en 1994 el concepto “las cosas informan acerca de dónde se encuentran” como una tecnología disruptiva sobre la que plantear soluciones de negocio poderosas.

¿Lo veremos? Estoy convencido de que si.

¿Qué opinais vosotros?

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer. 

El marketing de contenidos

18/02/2010 en 6:00 am | Publicado en Management, Tecnologías de la información | 4 comentarios
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Marketing de contenidos

El marketing de contenidos se basa en la idea de que suministrar a clientes y potenciales clientes información relevante, de alta calidad y valiosa, los encamina a realizar acciones de las que se termina obteniendo una rentabilidad.

Evidentemente, detrás de toda acción de marketing está la ejecución de una venta en la que ambas partes salgan beneficiadas; el comprador ha cubierto sus necesidades y el vendedor ha obtenido un beneficio en ello. Sin embargo, el marketing de contenidos olvida temporalmente la venta propiamente dicha y se centra en la satisfacción de las necesidades de los clientes, tanto antes como después de la compra, facilitándoles información relevante para el uso del producto/servicio y tratando de crear relaciones sólidas y duraderas con ellos. En este punto los conceptos de marketing de contenidos y marketing relacional engarzan entre sí, convirtiéndose uno en complemento del otro.

Con el marketing de contenidos tratamos de atraer la atención del cliente de otra manera; no lo interrumpimos (publicidad en televisión, llamada de marketing telefónico, spam en el e-mail, etc.) ni tratamos de forzar una venta en ese momento; tratamos de ayudarlo en el desarrollo de su trabajo o en el devenir de su vida diaria, proporcionándole información honesta y veraz que pueda juzgar valiosa y que demuestre nuestra competencia y capacidad para ayudarle en un futuro a cubrir una o varias de sus necesidades.

Es importante destacar que el marketing de contenidos cambia el foco de atención de los mensajes publicitarios; ya no hablamos de nuestra empresa, de nuestros productos ni de la excelencia de nuestros sistemas de calidad; hablamos de las necesidades de los clientes, de sus problemas y preocupaciones, de historias reales que pueden contar y de nuestros éxitos y fracasos en ayudarles; en definitiva, confianza y honestidad que posicionen nuestra compañía como un proveedor de servicios/productos legítimamente interesado en la satisfacción integral de sus clientes.

Aunque parezca lo contrario, el marketing de contenidos no es novedoso; basta recordar las campañas en los años 60 de productos relativamente nuevos, como las margarinas o la leche condensada, en las que se regalaba a las amas de casa los libros de cocina que contenían las recetas necesarias para consumir los productos promocionados. Lo que si es novedoso son las herramientas (blogs, newsletters, microblogging, etc.) que posibilitan hoy en día realizar marketing de contenidos de forma masiva y con costes muy reducidos.

¿Qué se puede esperar de una campaña de marketing de contenidos? Fuente: The B2B content marketing workbook (descarga gratuita previo registro):

  • Posicionar la compañía como experta en su área de actividad; una empresa que comprende los asuntos importantes.
  • Animar a la audiencia a consultarnos; al menos a valorar nuestros pensamientos.
  • Generar nuevas oportunidades; pidiendo a la gente que se identifique y diga: “Yo también estoy interesado en este tema”
  • Hacer progresar las oportunidades comerciales en liza. Ayudando a superar los cuellos de botella del ciclo de comercialización hasta el punto en que estén listas para formalizar la venta.
  • Completar la base de datos, ampliando cualitativa y cuantitivamente la información disponible sobre clientes y sobre potenciales clientes.
  • Aumentar la repercusión; impactando continuamente en los mecanismos de vigilancia de las personas de referencia en la materia que se trate (incluidos editores, analistas, inversores y prescriptores).
  • Contribuir a la comunidad; aportando, construyendo y desterrando la poco deseable imagen de “lurker” (persona que participa en las redes sociales aprovechándose de las mismas sin aportar nada positivo).
  • Proporcionar al equipo de ventas un argumentario significativo, para que puedan agregar valor antes y después de las entrevistas de ventas.
  • Mejorar el posicionamiento en buscadores; el buen contenido hace maravillas para el SEO (Search Engine Optimization)

 

El marketing de contenidos en España.

Al tratarse de un área de conocimiento relativamente nueva no existen muchas empresas especializadas y menos si restringimos la búsqueda a un entorno geográfico e idiomático cercano. Si le preguntásemos a cualquier agencia de publicidad si prestan servicios de marketing de contenidos muy probablemente nos responderán que si (y no mentirían, puesto que elaborar y distribuir un folleto es marketing de contenidos); pero antes de quedarnos con esa respuesta debemos valorar qué experiencia tienen en el mundo on-line y, más específicamente, en el desarrollo de contenidos (textos, videos, entrevistas, etc.) específicos de valor añadido distintos de los banners y otros elementos intrusivos que han dominado el mundo de la publicidad en Internet en los últimos años.

Sin ánimo de exhaustividad, podemos citar los siguientes casos relevantes de proveedores españoles en el marketing de contenidos: 

  • Weblogs, S.L.; dedicada específicamente a la publicación de blogs especializados por temáticas.
  • Territorio creativo; la cual, predicando con el ejemplo, mantiene el blog Etc – El blog de marketing en español como una herramienta de posicionamiento y creación de confianza.
  • Polièdric, que, como ellos mismos afirman: “generamos tráfico y resultados para tu web, utilizando una combinación personalizada de distintas estrategias de web marketing”.
  • Cink (web no operativa a la fecha de elaboración), con toda la polémica que ha generado su particular modo de trabajar sobre la relación entre contenidos, tráfico web y confianza.
  • HotelJuice; especializada en el sector hotelero y que, según sus palabras: “gestiona la relación entre su hotel y los consumidores influyentes (bloggers, expertos, apasionados, buzzers, ….) ayudando a los hoteles a concebir campañas de comunicación basadas en el “boca a oreja”.
  • En Galicia, destaca Interaccion; dedicada desde hace varios años al complejo mundo de la comunicación multimedia y que ha recibido numerosos premios por la novedad e innovación de su posicionamiento. También se pueden citar (gracias a @pablo_lopez por las aportaciones) Elogia Media, una agencia de medios especializada en comunicación en soportes interactivos, según sus propias palabras, Nivel03, agencia multidisciplinar que ofrece servicios de consultoría tecnológica, diseño web, publicidad online, posicionamiento web y optimización web para los motores de búsqueda y Visual Publinet, agencia especializada en comunicación en Internet.

En definitiva, un abanico de oportunidades a disposición de las pymes, puesto que la inversión que se requiere es muy baja y, lo que es mejor, resulta adaptable paso a paso, a medida que se van obteniendo resultados.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

¿Cómo encontrar tiempo para la mejora continua?

16/02/2010 en 6:32 am | Publicado en Management | Deja un comentario
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Traducido de Gemba Panta Rei: How to Make Time for Kaizen, con permiso del autor.

 “En las primeras etapas exploratorias del kaizen y otros sistemas formales de mejora continua, las personas siempre preguntan, “¿Dónde vamos a encontrar tiempo para la mejora continua, además de todo nuestro trabajo?” Lo ideal sería que la mejora continua fuese algo que se hace como parte del trabajo, no como un elemento adicional. La forma más sencilla de explicar la mejora continua es “un cambio temporal para hacer las cosas que se juzgan mejores”. Una mejora provisional requiere de demostraciones más profundas mediante ensayos de prueba y error. La mejora continua no es independiente, sino que forma parte intrínseca del trabajo, porque sólo a través del trabajo en el proceso mejorado podemos refutar o demostrar que la nueva manera es, de hecho, mejor. La mejora continua significa un cambio de mentalidad acerca de cómo pasamos nuestro tiempo de trabajo. Si alguna parte del trabajo que hacemos se podría describir como “sin sentido”, entonces hemos encontrado una oportunidad para realizar algunas reflexiones tales como “¿Cómo lo puedo hacer mejor?”

 Permita que la mente piense en la mejora continua . Si pudiésemos soñar despiertos, sería como encontrar formas prácticas de cambiar lo que estamos haciendo para alcanzar nuestros objetivos individuales y de equipo. ¿Cómo podemos entrenar nuestra mente para pensar en la mejora continua? Algunos de nosotros tenemos aficiones que nos gustan. Si éstas estuviesen formadas de información, como leer, jugar juegos de video o seguir los deportes, encontramos formas creativas para encajarlas en nuestro horario de trabajo diario, a menudo gracias a la tecnología de la información. Más sorprendentes aún son las formas innovadoras en que la gente realiza sus pasatiempos en trabajos sin acceso a Internet. He visto un dandy con sombrero de vaquero practicar su baile en línea mientras ensambla un motor a reacción. Esa es una manera de encontrar tiempo para su afición.

Pero la realidad es que, a menos que se trabaje por cuenta propia o se disponga de horarios de trabajo muy flexibles, cuándo y cuánto tiempo pasamos trabajando en la mejora continua lo determinan nuestros empresarios. Hay tres formas clásicas que las organizaciones emplean para fijar el tiempo a dedicar a las mejoras:

El primero es establecer presupuestos oficiales de tiempo. Podría ser incluir la mejora continua dentro de las horas de formación y desarrollo que cada persona recibe. Podrían ser 20 horas por año por persona, 40 horas, o más, dependiendo de la compañía y la posición. Otro enfoque consiste en establecer los recursos para la mejora continua basándose en un cálculo numérico, como el 2% de los ingresos totales. La ventaja de este enfoque es que es simple y directo. La desventaja es que requiere disponer de estos recursos para el presupuesto de la mejora continua. Cuando los recursos lo permiten, lo simple es lo mejor, y este enfoque es más exitoso en el largo plazo.

Sin embargo hacer un presupuesto para la formación y el desarrollo es arriesgado porque a menudo los presupuestos de formación son los primeros que se recortan en tiempos difíciles. Demasiado a menudo, cuando más tenemos que invertir en las personas y sus ideas, es cuando más hemos recortado. Así que lo mejor es que el presupuesto para la mejora continua no forme parte de un presupuesto de capacitación integral, sino que sea, más bien, algo que no pueda ser eliminado.

Hacer la mejora continua parte de todas las descripciones de trabajo . No importa lo creativo que sea o en qué nivel de dirección ejecutiva se encuentre, todo el mundo realiza trabajo repetitivo. Es sólo una cuestión de si la repetición ocurre cada 30 segundos como en la línea de montaje de una fábrica de electrónica o cada 12 meses, cuando se definen y despliegan los planes anuales. En la mayoría de los casos, los ciclos de trabajo se repiten por lo menos mensualmente, si no semanalmente, para todos. Esto proporciona un gran número de oportunidades para hacer planes, tomar medidas, deliberadamente reflexionar sobre los resultados y ajustar los planes. Esto es la mejora continua y todo el mundo puede encontrar el momento cuando forma parte de su trabajo hacerlo.

El segundo enfoque tradicionalmente seguido es encontrar tiempo libre para dedicar a la actividad de mejora continua. Puede ser durante tiempos libres inmediatamente antes o después de los turnos, en horas extraordinarias, pagadas o voluntarias, o de forma oportunista durante paradas no planificadas. El beneficio es que el tiempo que anteriormente se perdía, ahora se puede utilizar para la innovación y la educación. Entre los inconvenientes se incluyen la necesidad de un cierto nivel de auto-dirección dentro de los equipos para coordinar pequeñas actividades grupales de mejora continua de la actividad, la naturaleza potencialmente imprevisible del “tiempo no ocupado” disponible, y las inevitables decisiones para eliminar desperdicio en forma de “tiempo no ocupado”, mediante la programación de trabajo rutinario valorable dentro del mismo.

Esto puede conducir a un comportamiento de búsqueda de proyectos de mejora que sean lo suficientemente grandes para justificar un gasto grande o para justificar un esfuerzo adicional con los formadores. Existe la posibilidad de que se pase por alto el potencial de muchas pequeñas mejoras. Sucede así porque se asigna a los ingenieros y supervisores el trabajo de realizar estos planes y cálculos, en lugar de a las personas más cercanas, que son las que realmente hacen el trabajo. El sistema para la mejora continua debe proporcionar tiempo para permitir mejoras de todos los tamaños.

Diseñar las actividades de mejora continua para que lleven menos tiempo . La razón de que la capacitación en mejora continua se realice durante varios días y se lleve a cabo como una actividad grupal tan grande, es que un cambio rápido requiere enfoque y preparación. Una vez que las personas, materiales, datos y soporte están listos, un pequeño grupo de personas pueden aplicar algunos principios básicos de la mejora continua y obtener cambios masivos. Sin embargo, existen otras actividades de mejora continua que requieren mucha menor sobrecarga de gestión. Encontraremos tiempo para realizar mejora continua, cuando éstas se diseñan para emplear menos tiempo, a través de acuerdos sobre el alcance de los cambios a realizar, sobre la autoridad para hacer cambios dentro de este ámbito y sobre el soporte técnico que pueda orientar un problema vagamente definido hacia una idea de mejora continua bien articulada.

El tercer enfoque tradicional es “ganar” el tiempo mediante la creación de tiempo libre a través de mejoras continuas; algunas, o la totalidad, de las horas o dinero ahorrado se reinvierten en las actividades de mejora continua. Este tercer enfoque puede dar lugar a un círculo virtuoso, pero contiene riesgos asociados con el esfuerzo y la dificultad de medir con precisión el impacto financiero de cada pequeña mejora. Al principio algunas organizaciones crearán un presupuesto para la aplicación de la mejora continua basado en los ahorros esperados, con la necesidad de una justificación igual o mayor que para comprar una nueva pieza de equipamiento, un sistema software para la empresa o la construcción de un nuevo sitio web. Aunque no es una mala manera de obtener un importante esfuerzo inicial de cambio, no es apropiado para sostenerlo a largo plazo en la mejora diaria que estamos buscando como parte de la cultura. Este enfoque impulsado por el retorno de la inversión también crea un punto ciego frente a oportunidades imprevistas e innovaciones o problemas crónicos mal entendidos o que se consideren demasiado pequeños para ser dignos de atención.

Hacer mejora continua antes de tener que hacerla. Taiichi Ohno instó a todos a “hacer mejora continua en época de bonanza”, porque cuando los tiempos son difíciles podríamos no disponer, en absoluto, del tiempo necesario. Estas palabras parecen proféticas hoy, más de 20 años después. Muchas culturas tienen expresiones tales como “hacer heno mientras brilla el sol” o “golpea mientras que el metal esté caliente”, pero lo que Ohno está diciendo es algo diferente. Si reflexionamos sobre lo que Toyota ha hecho recientemente, de hecho golpearon el metal caliente e hicieron heno. Donde fallaron fue en comprobar la calidad de la nueva aleación o en preguntar primero si los caballos realmente necesitan más heno. Los tiempos eran buenos y Toyota no tenía motivos para hacer mejora continua. El fabricante más grande del mundo gastó una gran parte de sus recursos en la expansión de su capacidad global, en avances tecnológicos y en la racionalización de costes de material. Parte de ese tiempo pudo haber sido mejor destinado a evaluar y apuntalar de verdad los procesos cuando los tiempos aún eran buenos.

Las estructuras para la mejora continua funcionan cuando podemos dejar de hacer las cosas por las que el cliente no va a pagar, eliminando los pasos que no agregan valor, eliminando definitivamente esfuerzos que no contribuyan a nuestro propósito, y quitando todo lo que hace el trabajo menos divertido. Aunque sea mendigando, robando o pediendo prestado, el primer paso para poner la mejora continua en movimiento es liberar tiempo para permitir que la mente reflexione sobre el problema. ¿Lee este artículo en su trabajo? En caso afirmativo, se encuentra en nuestro camino.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Excelencia operativa como ventaja competitiva

10/02/2010 en 6:16 am | Publicado en Management | 2 comentarios
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Plataforma petrolíferaPuede que sea por deformación profesional, pero siempre me han interesado muchísimo todos los asuntos relacionados con la gestión de operaciones. Tal vez por eso, el artículo de Mckinsey This is the time to deliver on upstream operational excellence (el acceso al artículo completo puede estar restringido a determinadas condiciones de registro y/o subscripción) pasó el primer filtro de mi sistema de selección y priorización de lecturas (tenía varias otras cosas en contra y la primera lectura en diagonal tampoco resultó muy alentadora).

Pero al empezar a leer me di enseguida cuenta del enorme potencial de lo que tenía entre manos: un estudio comparativo de la incidencia en el rendimiento empresarial de buenas prácticas en gestión de operaciones en el macrosector extractivo de gas y petróleo; nada menos que un 30% del valor actual neto (un valor financiero que se puede razonablemente aproximar al valor de una compañía). Dicho de otra manera, y con palabras más comunes, el plus por “hacer bien las cosas” es de un 30%. Parece que si compensa.

Las buenas prácticas a las que el estudio se refiere son las muy poco visibles y nada tecnológicas tareas de planificar y analizar concienzudamente todas las actividades en las que se descompone un trabajo:

La excelencia operativa consiste en centrarse en la mayoría de las actividades importantes y, a continuación, ejecutarlas bien”.

Los operadores de primera clase mundial revisan con frecuencia las políticas de mantenimiento y fomentan una cultura de eliminación continua de todas las fuentes de pérdida”.

Los operadores de primera clase mundial gestionan globalmente sus proveedores y mantienen programas de desarrollo con las empresas seleccionadas. Desarrollan un conocimiento en profundidad de las estructuras de costes de sus proveedores y reducen continuamente los desperdicios, al mismo tiempo que permiten márgenes adecuados al entorno de mercado actual.”

Sin embargo, el estudio tiene un grave problema de validez externa; Mckinsey no identifica las fuentes y metodologías con las que se ha realizado, por lo cual no existe manera de comprobar lo que en él se afirma:

Basamos nuestra experiencia en operaciones de explotación en una base de datos propietaria de elementos comparativos de referencia y mejores prácticas, así como en nuestro trabajo en las operaciones de explotación de casi todas las cuencas, para cerca de 40 clientes, algunos de los cuales están implicados en transformaciones de rendimiento de las operaciones a gran escala.”

La explicación facilitada sobre la forma en la que se ha realizado el estudio no es suficiente; no se conocen los criterios con los que ha sido elaborada esa “base de datos propietaria”, ni ésta es consultable por personas ajenas, ni se conoce el nombre de los clientes con los que se ha trabajado, ni el alcance de los trabajos realizados.

Por estas importantes razones, el estudio no sería académicamente admisible. Sin embargo, el prestigio de la marca Mckinsey lo avala para su uso empresarial; sin duda los directivos del sector estudiado no lo tomarán en saco roto.

¿Y los directivos de otros sectores deben, también, tenerlo en cuenta?

¿Son las buenas prácticas identificadas extrapolables a otros sectores?

¿Es razonable pensar que se puede alcanzar un plus del 30% en el valor de empresas de otros sectores en base a la excelencia en gestión de operaciones?

Me gustaría conocer vuestras opiniones al respecto; yo ya llevo muchos años predicando estos conceptos y puedo estar contaminado al respecto.

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Políticas flexibles de recursos humanos e innovación

08/02/2010 en 6:00 am | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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Flexibilidad recursos humanos

Un estudio de la Universidad de Zaragoza: Flexibilidad de recursos humanos e innovación: competitividad en la industria de automoción, publicado en Universia Business Review analiza la correlación entre las políticas de flexibilidad en el ámbito de los recursos humanos y la capacidad de innovación de una empresa. El estudio se restringe sectorialmente al sector de la automoción.

La capacidad de innovación se mide mediante percepciones directivas que comparan a la empresa con otras similares del sector en años anteriores. Aunque el propio estudio afirma que “esta medida subjetiva está correlacionada positivamente con datos cuantitativos internos de innovación de las empresas”, se trata, evidentemente, de un parámetro de medida cuestionable, lo cual introduce un importante sesgo acera de la validez externa del artículo y, por tanto, hay que tomar sus conclusiones con cautela.

Las políticas de flexibilidad en la gestión de recursos humanos se agrupan de la siguiente manera:

 

  • Flexibilidad interna; actuaciones dentro de la empresa:
    • Flexibilidad funcional:
      • Rotación de tareas.

      • Desarrollo de empleados.

      • Equipos polivalentes.

      • Participación de los empleados en el diseño y planificación de sus tareas.

    • Flexibilidad numérica interna:

      • Horario flexible.

      • Trabajo a tiempo parcial.

      • Reducción de jornada.

  • Flexibilidad externa; actuaciones fuera de la empresa:

    • Contratos temporales a corto plazo.

    • Contratos con empresas de trabajo temporal.

    • Contratos de servicios con empresas de consultoría y centros tecnológicos.

Entre los resultados obtenidos, destaca que la flexibilidad interna (capacidad para modificar el conjunto de habilidades y destrezas de los empleados y/o la redistribución en el tiempo de las horas anuales de trabajo) está relacionada positivamente con la innovación, mientras que la influencia de la flexibilidad externa (capacidad de variar el número de trabajadores o de horas trabajadas mediante la contratación de trabajadores y servicios) depende del tipo de relación contractual: empleo temporal a corto plazo, empleados de empresas de trabajo temporal (ETT´s) o contratos con empresas de consultoría y centros de I+D, tanto más favorable cuanto más intensivas en conocimiento sean las contrataciones externas realizadas. Otro resultado destacable es que el dinamismo del entorno modera la relación entre flexibilidad e innovación, de tal forma que las empresas que compiten en entornos muy dinámicos, pueden beneficiarse más de algunas de las dimensiones de flexibilidad externa o interna que cuando el entorno es poco cambiante.

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La gestión de proyectos en la innovación

04/02/2010 en 6:00 am | Publicado en Management | Deja un comentario
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Gestión de proyectos

La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único. (Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos )

Aunque, en si misma, la gestión de proyectos es tan antigua como la arquitectura y ésta, a su vez, tan antigua como la humanidad, los primeros desarrollos de las herramientas de la disciplina se aplicaron a partir de 1958 durante la construcción del submarino Polaris y en el mantenimiento de plantas químicas industriales complejas. Hasta hoy el progreso ha sido tal que es, incluso, objeto de programas oficiales de posgrado (por ejemplo: Máster en dirección integrada de proyectos ), certificaciones de capacidad emitidas por prestigiosas organizaciones (por ejemplo: PMP Certification ) y ha dado lugar a toda una profesión: el denominado project manager, que cuenta con sus propias asociaciones de profesionales (en España, por ejemplo, la Asociación española de dirección integrada de proyectos ). Pero, en definitiva, la gestión de proyectos se refiere a la resolución ordenada de un problema, o a hacer realidad una idea.

Por gestión de la innovación se entiende, hoy día, la configuración de procesos fiables y repetibles, que fomenten una cultura y un clima de la identificación de problemas, solución de problemas, aportación de nuevas ideas, asunción de riesgos, fallos rápidos y prototipado. A través de esta cultura / clima, y con un liderazgo comprometido y suficientes recursos, las ideas más prometedoras pueden llevarse a la realidad

Parece que ambas ambas disciplinas encajan a la perfección y, así, el difuso “front end” de encontrar problemas a resolver e ideas para solucionarlos se complementa con el riguroso “back end” de trasladar una idea a la realidad para resolver un problema real (¡esperemos que para beneficio de alguien!), y viceversa. De esta manera, la gestión de proyectos, con todas sus herramientas cuantitativas de planificación y seguimiento, se convierte en un instrumento necesario para ejecutar procesos de innovación de forma continua y sistemática, todo lo cual implica que los proyectos de innovación deben diseñarse con la disciplina necesaria para definir y monitorizar objetivos, tiempos, recursos y costes; tal y cómo ocurre, en realidad, con toda iniciativa empresarial.

De unas reflexiones similares a éstas ha nacido la norma UNE 166001: Requisitos de un proyecto de I+D+i , referencial de gestión que mixtura las bondades de las dos disciplinas analizadas. Además, la certificación por tercera parte acreditada de los proyectos de I+D+i realizados por una empresa, constituye una sólida garantía técnica para aplicar los beneficios fiscales previstos por la legislación española para las actividades de I+D+i.

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Innovación de bajo coste

02/02/2010 en 6:00 am | Publicado en Innovación | 2 comentarios
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Innovación bajo coste

Uno de los conceptos que con más fuerza ha irrumpido en los modelos de negocio empresariales en los últimos años ha sido el del “low-cost”, es decir, vender una determinada calidad a buen precio o, desde otro punto de vista, quitarle al producto todas las características accesorias y vender solamente el producto o servicio básico.

Desde el punto de vista empresarial este modelo ha sido tradicionalmente despreciado: “ ¿quién va a querer comprar eso?” o “esos clientes no nos interesan”; hasta que aparece alguna empresa ( Dacia , Ryanair , Ikea , …) que desarrolla correctamente el concepto, gana dinero y demuestra que había necesidades de los clientes no satisfechas, sobre las cuales construir un negocio que consigue posicionarse en un nicho de mercado.

Aún peor se ha tratado al concepto desde el punto de vista de la innovación; “¡eso no es innovación!” “¿cómo vamos a denominar innovación al hecho de ir para atrás”; parece cómo si la innovación tuviese que estar siempre aportando nuevas funciones, cuánto más complicadas mejor. Se olvida con demasiada frecuencia al cliente y sus necesidades, las cuales, en muchos casos, éste ni siquiera es capaz de enunciar o explicar, por la sencilla razón de que las desconoce.

Sin embargo, desde el punto de vista de la sostenibilidad el concepto emerge con toda su fuerza: “¿por qué pagar por algo que no se necesita?”: es un derroche, no sólo de dinero, sino de esfuerzo, de talento y de recursos. Así, desde este punto de vista empieza a dedicársele una buena cantidad de espacio en la literatura empresarial y se documentan buenas prácticas que algunas compañías ya llevaban varios años desarrollando:

  • En el número de marzo de 2009 de Harvard Business Review, el artículo “ Value for Money strategies for recessionary times ” aprovecha la situación de recesión de ese momento para plantear estrategias que busquen detectar y satisfacer necesidades de los clientes basadas en obtener precios bajos:

La innovación basada en el coste es disruptiva en el sentido de que proporciona como resultado productos o servicios que se ven de alguna manera inferiores a los ya existentes, pero que son más asequibles y fáciles de usar que las ofertas de los operadores tradicionales. Pero estos productos a menudo hacen obsoletos los activos, capacidades y experiencias de los líderes del mercado, cambiando las reglas del juego, al socavar los beneficios de los modelos de negocio tradicionales, o bien incrementando los mercados que los operadores tradicionales están mal preparados para servir.”

  • En el número de octubre de 2009 de la misma revista en “ How Ge is disrupting itself ” se analiza cómo General Eléctric busca localizar sus centros de innovación en países en vías de desarrollo, con el objetivo de detectar oportunidades para el desarrollo de productos de bajo coste que puedan, tanto penetrar en mercados de menor poder adquisitivo, como descubrir nuevas oportunidades en otros mercados con mayor capacidad. Un ejemplo de esta idea es lo que le ha ocurrido a GE con el desarrollo de un ecógrafo de bajo coste, que no sólo se está comercializando para clínicas rurales en países en vías de desarrollo, sino que también se está equipando de manera estándar en las ambulancias de los países desarrollados.

  • En el informe de agosto de 2009 del Boston Consulting Group: Taking R&D Global se detectan tres grandes oportunidades en la realización de actividades de I+D de una forma globalizada:

    1. Mejorar la eficiencia en costes y la efectividad de la I+D.

    2. Aprovechar globalmente el talento y la innovación.

    3. Identificar las necesidades del siguiente billón de consumidores ( next billion ).

Asimismo, en los últimos años han ido apareciendo ideas relacionadas con los conceptos del desarrollo sostenible, a las que vale la pena realizar un seguimiento continuo:

  1. Innovación inversa ” o “ reverse innovation ”, que tiene que ver con que el flujo normal, en el que la innovación surge en los países desarrollados y se lleva posteriormente a los países en vías de desarrollo, se ve alterado con las ideas anteriormente expuestas y se produce un flujo de productos diseñados en los países en vías de desarrollo hacia los países desarrollados.

  2. La empresa de identificación de tendencias www.trendwatching.com ha denominado FUNCTIONALL a la idea que consiste en que productos baratos, pero bien diseñados, pueden comercializarse tanto en los países menos desarrollados como en los países ricos. No se trata de comercializar productos defectuosos o con taras, se trata de diseñar y poner en el mercado productos robustos, simples y baratos. Un ejemplo es el Renault Dacia Logan, diseñado para resistir temperaturas extremas y circular por carreteras mal asfaltadas pero que, aún así, es robusto y más barato que sus competidores. Es significativo que Renault tuvo que recurrir al saber hacer de su empresa filial en Rumanía, Dacia, puesto que los ingenieros de diseño franceses de la sede central no tenían las habilidades necesarias para desarrollar un producto de bajo coste.

  3. Next billion”. Tiene un doble sentido: por un lado, representa a los próximos mil millones de personas que llegarán a la clase media de la base de la pirámide económica (BDP); por el otro, indica los próximos mil millones en beneficios, para las empresas que sean capaces de cubrir los vacíos del mercado mediante la integración en las economías formales de las personas ubicadas en la base inferior de la pirámide económica.

  4. Capitalismo sin Capitalización “, ilustra como la excesiva y/o inadecuada regulación de muchos países no sólo ha llevado a muchos empresarios a la clandestinidad del trabajo” informal “fuera del sistema legal, sino que este fenómeno ha durado tanto tiempo y se ha extendido de forma tan amplia, que muchos países corren el riesgo de no poder escapar de él. La consecuencia a largo plazo más grave es que los empresarios y las empresas que trabajan en la economía sumergida no serán capaces de aprovechar sus ingresos para la fomentar la inversión y el crecimiento.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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