Costes ocultos de los jefes autoritarios
29/12/2009 a las 6:25 am | Escrito en Management | 6 comentariosEtiquetas: autoridad, autoritarios, decisión, ethos, hamel, humildad, jefes, jerk, liderazgo, logos, pathos, poder, tóxicos
Fuente de la imagen: Are you a jerk at work ?
Llevaba mucho tiempo dándole vueltas a cómo tratar el tema de los jefes autoritarios o jefes tóxicos , como les llama Cubeiro ; tengo incluso varias versiones de esta entrada con distintos enfoques, pero ninguno me terminaba de convencer.
Como ocurre muchas veces en la vida (que no en los negocios) el transcurso del tiempo ha venido en mi ayuda y, casi sin quererlo, parece que he acertado con la pasada entrada: La humildad en los negocios . En realidad no me he dado cuenta de que había escrito lo que llevaba tiempo buscando hasta el día en el que, simultáneamente, recibo el comentario de Rubén a mi entrada y leo el artículo del gran gurú Gary Hamel en el managementlab de la London Business School , que aunque ya había sido previamente publicado en el Wall Street Journal: The hidden costs of overbearing bosses , se me había escapado en aquella ocasión.
Algunos de mis lectores han criticado la falta de opiniones personales en este blog. Ocurre que la experiencia me ha hecho desconfiar de recetas y consejos; hay tantos problemas para los que no tengo solución; hay tantas cosas que no se cómo resolver. Lo que si me atrevo es a aconsejar una manera de enfrentarse a la solución de problemas: el método socrático , la fuerza de las preguntas , el sentido común (el cual, desgraciadamente, es el menos común de los sentidos ), el método científico ; en una palabra: humildad . Sigo pensando que “ nada hay más práctico que una buena teoría ” y éste seguirá siendo el estilo de mis entradas.
A continuación la traducción libre de algunos de los párrafos de Gary Hamel en el anteriormente citado artículo; en mi modesta opinión reflejan una realidad bastante común:
“La cruda realidad sobre la participación real de los empleados es la fría manta de la autoridad centralizada. En la mayoría de las empresas, las cascadas de poder emanan del CEO hacia abajo. No es sólo que a los empleados se les prive de capacidad de decisión sobre las políticas de la empresa, es que, incluso, falta la posibilidad de rebelarse contra los supervisores egocéntricos y tiranos. Cuando alguien se ve acosado por un jefe que frustra la iniciativa, ahoga la creatividad y extingue la pasión, la mayoría de los empleados tienen dos opciones: sufrir en silencio o marcharse.”
“En los entornos tradicionales de poder, las decisiones fundamentales tienen que ser aprobados por los superiores, pero solamente explicadas a los subordinados. Esta realidad a menudo tienta a los jefes a ignorar las opiniones contrarias de las personas que dependen directamente de ellos, y a contentarse con su aquiescencia pasiva, cuando debería buscarse un compromiso genuino. El resultado: los empleados ya no se molestan en exponer a la luz las verdades molestas y es poco probable que aporten un esfuerzo extra.”
“En un mundo ideal, el poder institucional de un individuo correlaciona perfectamente con su valor añadido. En la práctica, este caso raramente se produce. Dados los costes de reputación en que se incurre cuando se fuerza a un alto ejecutivo a cambiar a una persona de su selecta confianza de un puesto clave, los líderes corporativos son a menudo reacios a reasignar poder, incluso frente a una duda generalizada acerca de la competencia de una persona. Como resultado, a menudo hay un desfase importante entre el declive de la la eficacia en la gestión y la reasignación de las posiciones de poder. Estos comportamientos tienen mayor probabilidad de ocurrir entre los estamentos superiores de la dirección, donde las apuestas políticas son más elevadas, y es precisamente en este punto donde ejercen el mayor lastre para el desarrollo de una organización.”
No se trata de una situación que sólo se produce en el mundo anglosajón. En el artículo de El País: Adiós a los jefes autoritarios se transcriben opiniones similares de personas relevantes en el mundo de los negocios español; ocurre que no son tan conocidas ni relevantes como Gary Hamel .
¿Creéis que son exageradas las afirmaciones de Gary Hamel ?
¿Qué opináis sobre la relación entre liderazgo y poder?
¿Creéis que la humildad es un buen antídoto contra los excesos del poder?
¿Cómo se aprende humildad?
Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.
Medir el impacto ambiental
23/12/2009 a las 6:13 am | Escrito en Management | 1 comentarioEtiquetas: ambiental, ecodiseño, energía, entorno, impacto, mckinsey, mediambiente, medición, medir
Impacto ambiental
“Mide lo que sea medible y haz medible lo que no lo sea” (Galileo). Probablemente sea una de las primeras medidas que debamos adoptar si realmente queremos proteger nuestro entorno medioambiental.
En una entrevista que publica Mckinsey con directivos de empresas energéticas americanas: The future of capitalism: Building a sustainable energy future, existe unanimidad entre todos ellos: sus clientes no quieren pensar a largo plazo; quieren energía barata aquí y ahora, y tal vez sea debido a que no es posible visualizar correctamente los costes ocultos, los costes ambientales de la energía. Ocurre un poco como con el tabaco, han tenido que transcurrir bastantes años de estudios científicos y restricciones gubernamentales para que calase entre el grueso de los consumidores las consecuencias que podría acarrear su consumo.
Es indudable que visualizar el impacto de los productos que consumimos en términos de emisión de gases efecto invernadero, consumos de agua y energía y toxicidad de la producción ayudará a educar al consumidor y a incluir los costes sociales y ocultos del impacto ambiental en el coste total del producto. También es cierto que no hay que esperar demasiada colaboración por parte de los productores; hasta el momento en que se les obligue a facilitar este tipo de información se mostrarán reluctantes a ello, pero, poco a poco, se irán consiguiendo frutos y resultados.
En todo caso mi criterio es que la opinión pública aún no se ha terminado de creer del todo la relación de causa-efecto entre el consumo energético y el cambio climático, por lo que herramientas de de evaluación del impacto ambiental de procesos y productos pueden servir de gran ayuda, tanto para los diseñadores, como para los propios consumidores. Entre estas herramientas se pueden citar:
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Comparative Packaging Assessment (COMPASS), que permite medir el consumo de recursos, la emisión de gases de efecto invernadero, la utilización de materiales nuevos o reciclados y la generación de residuos sólidos relacionada con el proceso de producción de cada envase o embalaje.
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ECO-it, desarrollada por Ihobe, es una herramienta software que funciona con indicadores ecológicos que reflejan mediante puntuaciones individuales el impacto de un proceso o material sobre el medio ambiente. El impacto será más grave cuanto más alta sea la puntuación. La herramienta utiliza dos tipos de indicadores ecológicos:
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Los basados en la metodología RECIPE, que aportan una visión de análisis de ciclo de vida simplificado (al tener en cuenta la mayor parte de las categorías de impacto ambientales).
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Los del panel intergubernamental para el cambio climático ( IPCC) que aportan una visión de la huella de carbono de producto (aportando los resultados en kg equivalentes de CO2).
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Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.
La humildad en el entorno empresarial
22/12/2009 a las 6:35 am | Escrito en Management, Negocios | 5 comentariosEtiquetas: ethos, fortaleza, humildad, integridad, involucración, lider, liderazgo, logos, motivación, Negocios, pathos, transparencia
Tras la lectura de Lay First the Foundation of Humility y su correspondiente traducción en este blog: El fundamento de la humildad, he reflexionado mucho sobre lo que significa la humildad en el entorno de los negocios.
La primera reflexión es sobre la idea de que ningún trabajo es más importante que los otros; si el trabajo añade valor para el cliente no hay duda: vale tanto como cualquiera, y si no añade valor, entonces es necesario eliminarlo, con lo cual tampoco existe duda posible.
Sin embargo, esta premisa choca con la realidad evidente de las estructuras jerárquicas y burocráticas que abundan en las organizaciones de nuestro entorno. En ellas, la importancia de un trabajo viene determinado por su posición en el organigrama, por los poderes que detenta y por los privilegios a los que tiene derecho: despacho, tarjeta, coche, viajes, …; signos externos que, en un momento dado, inducen a las personas a pensar que son más importantes que otras.
Estoy convencido de que esta manera de pensar ha sido una de las causas principales de los excesos cometidos en las operaciones bancarias que han dado lugar a la crisis económica en la que estamos inmersos. Personas rodeadas de un aura de brillantez, buenos resultados pasados y señales externas de poder que, en un momento dado, resultan tan humanas como cualquier otra, cometen errores y provocan la debacle de un sistema económico cuyo único objetivo es el crecimiento.
Otra reflexión es sobre los procesos de motivación e implicación que se deben producir entre las personas y las organizaciones en las que trabajan. Hay que recordar aquí que un argumento nos convence cuando sus premisas nos parecen racionales y convenientes (logos), cuando quien nos lo dice nos merece confianza (ethos) y cuando el argumento apela también a nuestras emociones (pathos). Ser humilde significa mantener las convicciones propias (integridad) y aceptar que aunque otros pueden tener razón (transparencia) no se traicionará la confianza depositada (fortaleza). Con estos valores los auténticos líderes podrán conseguir mucho más de cada una de las personas integrantes de una organización y del conjunto de todas ellas.
Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.
Brotes verdes: dicen que el crédito está llegando a las empresas.
21/12/2009 a las 6:37 am | Escrito en Negocios | Deja un comentarioEtiquetas: brotes, crédito, dinero, economía, encuesta, mckinsey, noviembre, verdes
Se trata de una buena noticia: por primera vez en más de un año, la proporción de entrevistados que declaran que sus empresas han buscado fondos externos ha mejorado significativamente en noviembre; hasta el 41 por ciento, desde el 32 por ciento en octubre. Más aún; una mayor proporción de estas empresas realmente recibió el dinero que buscaban.
Ya nos gustaría que la noticia se refiriese a la economía española; por desgracia no es así; se trata de los resultados de la encuesta mensual sobre coyuntura económica que realiza Mckinsey y que se pueden consultar en detalle en: http://www.mckinseyquarterly.com/newsletters/chartfocus/2009_12.htm
¿Será cierto?
¿Cómo lo percibís en vuestro entorno más inmediato?
¿Creéis que se trata de un primer paso hacia la recuperación económica?
Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.
Ocho razones económicas para convertirse en ecologista
17/12/2009 a las 6:20 am | Escrito en Negocios | Deja un comentarioEtiquetas: beneficio, coste, ecología, economía, eficiencia, energía, harvard, Innovación, operaciones, riesgos, seguridad
“ Mejorar el impacto ambiental de una empresa es rentable”: es la línea de argumentación ya esbozada en Innovación operativa para mejora de la sostenibilidad y la ecoeficiencia y El valor aportado por los programas de responsabilidad social y ambiental, posteriormente complementada con Herramientas del “just-in-time” aplicables en la mejora de la eficiencia energética. No cabe duda: si se reduce el consumo de materias primas, de agua y de energía, mejoran los costes y se aumenta la competitividad; todo ello sin nada que ver con el cambio climático, ni con las percepciones o gustos del consumidor.
Es un planteamiento económico, simplista; puesto que la economía sostenible significa mucho más que ahorrar en los consumos, pero que puede servir para iniciar en el camino de la sostenibilidad económica a muchas empresas. Desde Harvard Business Publishing nos proporcionan un pequeño artículo: Copenhagen: 8 Reasons You Should Cut Carbon (Aside From Climate Change) con ocho razones económicas para convertirse al ecologismo y que nada tienen que ver con el cambio climático:
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Ahorrar dinero ahora . Las empresas están encontrando sorprendentes maneras fáciles de reducir consumos en instalaciones (calefacción/refrigeración, iluminación, etc.), transportes, tecnologías de la información, etc, todo con retorno de ganancias en términos de meses, no años.
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Ahorrar dinero en el futuro . Las inversiones en energías renovables consiguen proporcionar una fuente de suministro energético con coste variable cero.
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Reducir riesgos . En la disponibilidad de recursos como el agua o el petróleo.
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Respuesta urgente a las cuestiones planteadas por los clientes . Varios grandes compradores industriales están empezando a exigir a sus suministradores sistemas ambientalmente sostenibles.
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Atraer y retener a las mejores personas . La próxima generación de trabajadores se preocupa por las cuestiones ambientales y no ve posible ningún compromiso entre el éxito financiero y la responsabilidad social corporativa.
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Orientar la innovación . Las restricciones, entre ellas las ambientales, son el motor de la innovación.
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Mayor seguridad . Menor dependencia de las conflictivas zonas geográficas en las que se extrae el petróleo.
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Mejorar la economía nacional . La instalación masiva de nuevas fuentes de energía creará nuevos puestos de trabajo y dinamizará la economía.
Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.
La oferta y la demanda en el mercado laboral
15/12/2009 a las 6:50 am | Escrito en Negocios | Deja un comentarioEtiquetas: demanda, formación, habilidades, idiomas, ingresos, laboral, mckinsey, oferta, salarios, skilss
Aunque existen grandes diferencias entre el mercado laboral americano y cualquiera de los mercados laborales europeos que pudiésemos elegir para la comparación, siempre resulta interesante analizar qué está ocurriendo en la primera (al menos por el momento) economía mundial.
En este sentido es muy interesante el informe Changing the fortunes of America´s workforce: a human capital challenge de McKinsey Global Institute, en el cual se analiza la evolución de las retribuciones obtenidas por distintos puestos de trabajo clasificados éstos en función de las cualificaciones necesarias para su desempeño. Las conclusiones son demoledoras:
“A menos que la mayoría de los trabajadores americanos pueda desarrollar nuevas habilidades en los próximos diez años, la nación corre el riesgo de vivir otro período en el cual se reanude el crecimiento económico, pero la dispersión de los ingresos aumente, con la consecuencia de que los americanos con ingresos en la media o por debajo de ésta no se beneficien nunca de la recuperación”.
La propuesta contenida en el informe pasa por conseguir las habilidades que se precisan a través de la formación:
“A la luz de la creciente demanda de habilidades, la educación y el aprendizaje desempeñan un papel crítico para conseguir que los trabajadores accedan a puestos de trabajo más atractivos. Más aún, la escasez de trabajadores americanos con las habilidades necesarias para cubrir los puestos de trabajo que precisan las nuevas tecnologías y las organizaciones cada vez más complejas, ha provocado que las personas con esas habilidades hayan conseguido sustanciales mejoras en sus ingresos. Por ejemplo, un gestor de aprovisionamientos en una multinacional americana de fabricación debería ejecutar la compra en cualquier lugar del mundo de los suministros de mayor valo,r para suministrarlos a las fábricas de la compañía en Asia. Para hacer bien este trabajo, necesitaría habilidades avanzadas en un conjunto determinado de tecnologías de la información, habilidad para coordinar las actividades de colegas y socios comerciales en una red global y, muy probablemente, tener una titulación oficial en idiomas – una habilidad escasa, pero de creciente demanda por parte de los empleadores. La escasez de la oferta se ha traducido en sustanciales mejoras de los ingresos de las personas con las habilidades relevantes. Son esenciales mejoras en los resultados académicos del sistema educativo P-16 (“P-16″, describe un sistema integrado de educación que se extiende desde el nivel preescolar (la “P”) hasta un título universitario de cuatro años de estudio “grado 16″), así como mejoras en las capacidad de las empresas, universidades y otras instituciones de enseñanza de adultos para construir más rápidamente las habilidades que precisa la fuerza de trabajo actual.”
Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.
Retos de gestión en la etapa pos-crisis
11/12/2009 a las 6:30 am | Escrito en Management, Negocios | Deja un comentarioEtiquetas: cadena, cliente, crisis, deslocalización, dispersión, I+D, Management, necesidades, recesión, retos, talento, valor, ventajas, volatilidad
La realidad de los negocios ha sido radical y fundamentalmente alterada por los cambios económicos y financieros que se han producido durante la crisis. Desde Accenture en el artículo denominado Aftershock, nos proponen cinco dimensiones clave sobre las que reflexionar en relación a los cambios producidos en los negocios:
1.- El cliente es el rey.
Con menos recursos para consumir, los compradores elegirán más juiciosamente. Incrementarán sus esfuerzos en la búsqueda de productos y servicios que se ajusten más estrechamente a sus necesidades. Como consecuencia, las compañías tendrán que invertir en enfoques de segmentación de clientes más sofisticados y utilizar esta información para desarrollar ofertas genuinamente diferenciadas. Otros valores como la sostenibilidad medioambiental y la responsabilidad social corporativa es probable que crezcan en importancia a medida que los consumidores rechacen los indiscriminados modelos de consumo del pasado y comiencen a ser más selectivos en sus elecciones.
Algo parecido está ocurriendo con los compradores industriales. El énfasis continuo y generalizado en la gestión de costes llevará a una mayor adopción de prácticas de compras profesionalizadas, tales como las subastas inversas o el uso de servicios de terceras partes especializados en la localización de proveedores. Asimismo, la continúa restricción del crédito a empresas lleva a que éstas se planteen modelos tales como el “pago por uso” que no precisen de la adquisición en propiedad de los bienes.
2.- Nuevos escenarios competitivos.
Cambios de poder en la cadena de valor , tales como los que están ocurriendo en el automóvil, en la industria aeroespacial o en la industria editorial.
Nuevos competidores . Las bancarrotas y las suspensiones de pagos parece que disminuyen la capacidad de un determinado sector económico; sin embargo, puede ocurrir que los activos productivos simplemente hayan cambiado de mano y, además, en ventajosas condiciones de precio y financiación.
Nuevas reglas . Tanto en los preceptos reglamentarios como en los estándares voluntarios que se autoimponen algunas industrias.
Volatilidad crónica . Los inversores siguen nerviosos, incluso con la economía saliendo de la desaceleración, lo que exacerbará la volatilidad, resultando en reacciones más rápidas y más radicales a cambios en los principales indicadores económicos y al comportamiento errático de los mercados de valores.
3.- Perspectivas de crecimiento.
La capacidad para invertir en el crecimiento y las decisiones sobre dónde y cómo crecer ayudarán a ampliar la brecha futura entre ganadores y perdedores. Los ganadores seguirán invirtiendo en I + D a pesar de la recesión; dispondrán de capital para aprovechar las oportunidades de fusiones y adquisiciones a precios de saldo; responderán a las cambiantes necesidades del cliente con nuevas ofertas innovadoras y establecerán en primicia posiciones fuertes en los mercados emergentes. Estas inversiones crearán grandes ventajas para estas empresas, llevándolas a un desempeño más sólido al salir de la recesión.
4.- Nuevos modelos de negocio.
La tecnología continuará transformando la forma de hacer negocios, facilitando mayor movilidad y dispersión geográfica de las actividades. La escasez creciente de cualificaciones en el Oeste y la abundancia relativa de estas competencias en mercados emergentes como India y China hará que las empresas deslocalicen actividades cada vez más sofisticadas, incluyendo los segmentos principales de la cadena de valor de I + D.
5.- La agenda del talento.
La competencia por el talento se reavivará a raíz de la recesión ya que las empresas, deseosas de repuntar, se pelearán por contratar las habilidades necesarias y reconstruir la capacidad perdida a causa de la recesión. Los desafíos serán especialmente intensos en las industrias donde se han perdido habilidades especializadas -por ejemplo, el sector financiero- en algunos casos de forma permanente, cuando los trabajadores han emigrado o cambiado sus modelos de carrera profesional.
La desaceleración ya ha provocado grandes cambios en el comportamiento del comprador, la estructura de las industrias y la dinámica competitiva, y ha abierto una brecha entre ganadores y perdedores que es probable que aumente sustancialmente. El éxito en la recuperación final dependerá de la capacidad de liderazgo para anticipar y reaccionar a estos cambios y tomar decisiones muy difíciles sobre cómo y dónde invertir, tales cómo configurar las operaciones, y cómo preservar y reconstruir las competencias clave una vez que se reanude el crecimiento económico.
Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.
El fundamento de la humildad
10/12/2009 a las 6:30 am | Escrito en Management | 1 comentarioEtiquetas: fundamentos, gemba, humildad, just in time, lean, limpieza, orden, panta, rei
Traducido de Gemba Panta Rei: Lay First the Foundation of Humility
“ Me encontré con esta gran cita de San Agustín:
¿Quieres ser grande? Comienza desde abajo. ¿Quieres construir un palacio de mucha altura? Pon primero el fundamento de la humildad.
Estas palabras nos resultan de utilidad a muchos niveles.
Cuando las salas de juntas corporativas lejos de la realidad del día a día del lugar de trabajo (gemba) hablan de la excelencia operativa, parecen desear alcanzarla, pero fallarán o se debilitarán en la búsqueda de aumentos sostenidos del rendimiento. Tienen que empezar por descender a los lugares donde se realizan las tareas aparentemente mundanas: la práctica que Toyota llama genchi genbutsu.
Cuando un ambicioso fabricante de fuselajes desea elevarse por encima de la competencia, hábilmente envía casi todos los trabajos de fabricación complejos a sus proveedores, luchando hasta descender a las salas de planificación de los proveedores de primer nivel, y visitando los proveedores de segundo y tercer nivel para ver si sus planes, de hecho, resultan. Todo esto requiere una base de humildad.
Cuando los directivos o consultores “lean” desean aumentar el rendimiento de una línea de producción, tienen que empezar por descender de los sueños a los hechos, y comenzar por fregar suelos, máquinas y herramientas y eliminar todos los obstáculos que impidan que el lugar de trabajo sea seguro.
¿Qué venimos a hacer aquí? Servir a los demás. ¿Por qué? Porque ninguno de nosotros somos mejores o más importantes que otros. Eso es todo lo que hay que hacer. Humildad.”
Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.
Economía sostenible: diez preguntas que todos los consejeros delegados deberían saber cómo contestar
09/12/2009 a las 6:42 am | Escrito en Negocios | Deja un comentarioEtiquetas: autofinanciación., capital, crecimiento, deuda, estrategia, financiación, finanzas, gestión, presupuestos, rentabilidad
En plena moda de la economía sostenible conviene saber cómo interpreta este concepto Boston Consulting Group, una de las principales consultoras estratégicas mundiales.
En su informe Searchign for Sustainatibility. Value creation in a era of diminishes expectations, se define la sostenibilidad como el desafío clave en la creación de valor en la economía pos-crisis, un enfoque de valor para los accionistas que permite a una empresa ofrecer durante períodos de tiempo relativamente largos, rendimientos constantemente por encima de la media. También se describe una nueva herramienta del BCG conocida como la matriz de la sostenibilidad del TSR (Total Shareholder Return); es decir la sostenibilidad del rendimiento para el accionista.
La matriz consiste en la representación gráfica de las relaciones entre el retorno total para el accionista y sus componentes: el crecimiento neto de los ingresos, el PER o relación entre el beneficio y el precio de las acciones, la cantidad neta destinada a retribución de los accionistas y la rentabilidad financiera o sobre recursos propios. El diseño de la matriz permite elegir la zona en la que se quieren desarrollar los negocios y cuáles son las relaciones entre los componentes que permiten satisfacer las expectativas de los accionistas. En resumidas cuentas un análisis fundamental que permita comprender dónde están las claves del crecimiento y saber si la retribución neta que el accionista ha percibido lo ha sido, por ejemplo, por una sobrevaloración del precio de las acciones o por un crecimiento sostenido de los ingresos basado en la innovación.
En esta idea B2B (back to bases) que subyace en prácticamente todos los planteamientos del management pos-crisis, se proponen diez preguntas que todos los consejeros delegados deberían saber cómo contestar:
“ 1.- ¿Conoce las fuente históricas del reciente desempeño de su compañía en el Total Shareholder Return (TSR)? ¿Se ha optimizado el desarrollo de los negocios en todos los componentes del TSR de una forma integrada?
2.- ¿Tiene un objetivo explícito para el TSR? ¿Es realista considerar tanto el desarrollo pasado, como el punto de partida actual y las expectativas del negocio?
3.- ¿Permiten los planes de negocio actuales y la coyuntura del momento cumplir el objetivo previsto? Si no es así, ¿cómo se va a cubrir el desfase? ¿Conoce la probable contribución de cada unidad de negocio al TSR global de la empresa?
4.- ¿Cuál es el perfil de sostenibilidad de su TSR? ¿Sabe cuáles serán los principales conductores de su futuro TSR? ¿Confía en que dichos conductores podrán conseguir el TSR objetivo en el largo plazo? Si no es así, ¿se han comenzado a identificar los cambios necesarios para asegurar la sostenibilidad a largo plazo?.
5.- ¿Se ha evaluado la probabilidad de que un cambio a corto plazo incida en la capacidad para conseguir sostenidamente los objetivos en TSR? ¿Existen planes de contingencia para adaptar la estrategia de creación de valor si ocurriese un cambio de esta naturaleza?
6.- ¿Está el perfil del futuro TSR alineado con los prioridades de los inversores actuales? Si no es así ¿se necesita cambiar el perfil para hacerlo más atractivo a los inversores actuales? ¿o se necesita migrar hacia un nuevo mix de inversores?
7.- ¿Están sus políticas financieras – cómo el ratio deuda/capital o la tasa de autofinanciación- alineados con el camino hacia la sostenibilidad más apropiado para su negocio?
8.- ¿Reflejan los indicadores operativos de rendimiento cada contribución individual de las unidades de negocio al TSR global? Si es así, ¿forman estos indicadores parte del sistema de compensaciones de los directivos?
9.- ¿Están otros procesos de gestión -como planificación, elaboración de presupuestos, localización del capital, …- diseñados sobre criterios basados en las contribuciones a largo plazo al TSR?
10.- ¿Se ha traducido la estrategia para proporcionar TSR´s sostenibles en el tiempo a un cronograma detallado de movimientos financieros y de negocios. ¿Entienden sus empleados la lógica que sigue a la estrategia? ¿Y sus inversores?
Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.
Elementos de gestión “lean” aplicados al desarrollo e implantación de software
03/12/2009 a las 6:04 am | Escrito en Tecnologías de la información | Deja un comentarioEtiquetas: agile, automatización, bpm, brecha, digital, flexibilidad, forrester, gestión, lean, mckinsey, procesos, scrum, segunda, software, tecnología, visual
En la filosofía “lean” de gestión se persigue la búsqueda y eliminación continua del despilfarro, entendiendo por tal todo aquello que no añade valor al cliente. En el pensamiento “lean” cualquier actividad o tarea debe analizarse desde el punto de vista del cliente: ¿cómo se puede aumentar el valor que el cliente percibe como consecuencia de esta actividad? ¿cómo se pueden eliminar o minimizar las tareas que no añaden valor al cliente? Responder a estas preguntas con contestaciones tipo “ siempre se ha hecho así” o “el jefe lo quiere de esta manera” son absolutamente incompatibles con esta filosofía.
En Applying lean to application development and maintenance de Mckinsey se describen ejemplos de los tipos de despilfarro definidos por Toyota aplicados al desarrollo de software:
1.- Sobreproducción
Completar requisitos que no serán usados en los siguientes 3 meses.
Funcionalidades innecesarias.
2.- Reprocesos y reparaciones
Cambios en las especificaciones durante el desarrollo.
Errores en aplicaciones
3.- De movimientos
Requerimientos no ligados a prioridades de negocio.
Requerimientos de mantenimiento no priorizados correctamente.
Realización de tareas imprevistas.
4.- De capacidad intelectual
Limitada movilidad funcional de los desarrolladores entre diferentes aplicaciones.
Mal uso de empleados y recursos contratados en países de bajo coste.
5.- De tiempos
Recursos clave no disponibles.
Desarrollos en vacío por ausencia de especificaciones.
6.- De inventario
Mantenimiento de diarios de operaciones.
Cumplimiento parcial de muchos requisitos.
Desde el punto de vista de la gestión, el software puede ocultar gran cantidad de despilfarro, enmascarando procesos que podrían mejorarse mediante, por ejemplo, herramientas de gestión visual, o introduciendo pasos intermedios que no añaden valor desde el punto de vista del cliente:
“ El pensamiento “lean” refuerza el planteamiento de instalaciones software descentralizadas y reducidas. Por ejemplo, no se recomienda enfocarse al software en primer lugar; ”lean” mira el proceso en general, incluyendo los pasos manuales, y nunca se empieza con una solución tecnológica. Uno de los axiomas “lean” es que el software puede ocultar gran cantidad de despilfarro, por lo que las organizaciones deben tener gran cuidado en cómo implementarlo. “ Lean” también aboga por señales visuales y controles que hacen que sea más fácil ver el estado de los trabajos. Este enfoque encaja perfectamente con el precepto de “diseño para la gente” que alienta el diseño de soluciones que utilizan todos los sentidos humanos, incluyendo la vista, el sonido, e, incluso, el tacto”
Fuente: Forrester. Lean: The New Business Technology Imperative .
Otro importante factor a considerar es la falta de flexibilidad de la que adolecen algunos procesos en los que el software constituye un elemento imprescindible para su ejecución. Todo va bien mientras las condiciones iniciales de diseño no cambien, pero cuando, por exigencias externas (por ejemplo, cambios que solicita el cliente), hay que introducir modificaciones en el código de programación o en el esquema de datos asociado, entonces debe recurrirse a los recursos especializados del departamento de sistemas de información y pasar por los habituales circuitos de planificación, aprobación y asignación de recursos, que retrasan la implantación de las soluciones necesarias.
“ El término “construir para cambios continuos” se basa en que hay que diseñar software para el cambio, introduciendo en la fase de diseño “puntos de flexibilidad” en su estructura. Los puntos de flexibilidad hacen que sea más fácil realizar ciertos tipos de cambios, tales como ajustar cambios en las prácticas de concesión de préstamos, cuando cambian los mercados de crédito. Los puntos de flexibilidad concretos que su negocio necesita va a depender de los tipos de cambio que en él se producen. ¿Se necesita cambiar los procesos de trabajo? Entonces se necesitan puntos de flexibilidad que lermitan hacerlo. ¿Se necesita cambiar las reglas de negocio? Entonces se precisan puntos de flexibilidad adecuados.”
Fuente: Forrester. Lean: The New Business Technology Imperative .
Para paliar estos problemas y, al mismo tiempo, conservar las ventajas derivadas de la automatización de procesos vía software, se han desarrollado soluciones ( bpm , workflows , …) y metodologías ( scrum , agile , fit-to-purpouse , …) que buscan implicar al usuario de negocios en la construcción de sus propias soluciones software (véase, por ejemplo: Hágaselo usted mismo: “do it yourself” , Plataformas tecnológicas para la mejora del rendimiento y la productividad y La tecnología de los negocios ).
Sin embargo, las grandes dificultades de estas tecnologías no son técnicas; son más bien organizativas y tienen que ver con las dificultades de los profesionales de las tecnologías de la información para entender las necesidades de negocio, y viceversa, fenómeno que se ha dado en llamar “la segunda brecha digital”.
Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.
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