Razones y consejos para mantenerse activo en la blogosfera

27/10/2009 a las 6:30 am | Escrito en Tecnologías de la información | Deja un comentario
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En 18 Lessons I Learned from Blogging, su autora, Patsi Krakoff, nos hace llegar una adaptación de 50 Blogging Lessons To Know If You’re Starting Today , lógicamente en un formato más amigable que el del original.

A continuación, mi adaptación de los 18 consejos de Patsi:

  1. Es preferible publicar piezas cortas frecuentemente que piezas largas ocasionalmente. Aunque, en esencia, comparto el consejo; mis entradas son más largas de lo que deberían ser. Varios de mis lectores se han quejado de que leer mis pieza lleva bastante tiempo, pero esto es así puesto que siempre intento ofrecer varios puntos de vista sobre el tema tratado.

  2. Si no se desea bloguear gratis, no debe hacerse . Los beneficios vendrán más tarde, así que debe buscarse el placer de la escritura por su propio valor. En mi caso, valoro más el proceso y la disciplina de escribir (leer, sintetizar, repasar, …) que los resultados que, en un hipotético caso, pudiesen aparecer.

  3. Hay que darse un plazo mínimo de un año (publicando de 3 a 5 veces por semana, o incluso diariamente) antes de empezar a ver resultados convincentes. En mi caso es totalmente cierto, acabo de cumplir un año y es ahora cuando se empieza a notar movimiento y dinamismo.

  4. La marca es vital - el blog requiere una marca fuerte y única. Si el nombre del blog no es pegajoso, ya existe una desventaja frente a a otros similares. Transcurrido algún tiempo, debería haberse conseguido un posicionamiento significativo del nombre de marca del blog en los motores de búsqueda. Uf!; aquí tengo mucho que trabajar.

  5. No va a ser fácil – nada que proporcione algún tipo de gratificación lo es.

  6. Pero va a valer la pena - se desarrollará un canal de opinión sectorial y se participará en conversaciones con gente inteligente e interesante.

  7. Disfrutar con las imperfecciones . Existirán erratas y frases que no son gramaticalmente perfectas. Hay que asumirlo.

  8. Divertirse - si no se encuentra divertido escribir sobre el tema elegido, debe dejarse y escribir sobre otra cosa. Si el proceso no es agradable, su contenido se volverá artificial, y a nadie gustará.

  9. Si no se aprende con el proceso de escritura debe dejarse de escribir. En mi caso el aprendizaje es la principal razón de ser del blog.

  10. Proporcionar en cada pieza respuestas a la pregunta ¿y qué?. Si no existen razones para que los lectores lo asimilen, no debe escribirse. Siempre intento elegir temas de interés y relevancia.

  11. Dar para recibir, crear red. Las personas con influencia en la red no compartirán conocimientos que no otorguen valor a su propia red. Antes de poder recibir, hay que dar.

  12. Aprender y comprender la interrelación entre redes sociales y SEO (Search Engine Optimization).

  13. Aprender fundamentos de analítica web . Es vital aprender a interpretar las cifras y a actuar en consecuencia. En mi caso, la analítica me ha ayudado a conocer cuáles son los temas más demandados y qué palabras clave tengo que utilizar.

  14. Si no motiva emocionalmente, no debe escribirse .

  15. No existen reglas formales o buenas prácticas. Debe hacerse y aprender qué funciona y qué no.

  16. No permanecer parado ; simplemente escribir.

  17. No perder demasiado tiempo con el diseño. A los lectores les gusta la consistencia y la coherencia crea confianza. Pero siempre, debe existir una forma de suscripción vía correo electrónico en la parte superior de la pantalla.

  18. Leer otros blogs, tanto dentro del tema tratado como fuera del mismo. Dejar comentarios y participar en las conversaciones.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

La importancia de la gestión de contenidos

22/10/2009 a las 6:24 am | Escrito en Administración pública, Tecnologías de la información | 2 comentarios
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¿Por qué hay páginas webs de concellos que llevan años sin actualizar datos ?

Evidentemente, el autor de la noticia publicada en el Correo Gallego busca más el titular sensacionalista que una explicación coherente de los motivos por los que se genera la situación concreta.

Internet ha introducido en nuestras vidas una cultura de inmediatez; la información debe estar instantáneamente disponible y, así, en la misma noticia anteriormente citada, se afirma que: “En el siglo en el que una noticia en Vietnam tarda en difundirse a través de Internet en España, menos que su protagonista en comerse un plato de arroz, …”, dando por hecho que la persona que está en Vietnam comiendo arroz tiene un ordenador a su disposición con conexión a Internet, sabe escribir en español y cuenta algo que tiene interés para que sea difundido en España; por no hablar del hipotético caso de que trabaje en una agencia de comunicación o en un departamento de relaciones públicas y que su trabajo tenga que ser supervisado o visado antes de salir a la lúz pública.

En realidad, la situación retratada no dista mucho de la realidad cotidiana en nuestro entorno económico más cercano. Las Administraciones Públicas están obligadas por la Ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos a mantener una presencia en Internet consistente y, con mayor o menor fortuna, todas se van encaminando hacia ello; pero entre las pequeñas y medianas empresas el panorama es mucho más desalentador (pueden verse algunos ejemplos en: La segunda brecha digital ).

Y no creamos que es una situación particular de nuestro entorno económico fruto del secular alejamiento geográfico del Impaís de mi amigo Alcalá ; se trata de una situación común, identificada y diagnósticada por los analistas de negocios:

“ Después de años ocho de evaluación de más de 1.000 sitios web de grandes empresas, Forrester encontró que sólo un 3% de ellos consiguen el aprobado. La gran mayoría son difíciles de usar, confusos, mal diseñados, y arrojan una sombra desfavorable sobre la imagen de marca.”

  • Gartner:“Entreprises will implement the Least-Important Aspects of Web 2.0 First” ID Number: G00137662. ID Number: G00137662; http://www.gartner.com/ Acceso restringido a subscriptores:

“ Dada la dificultad de adoptar cambios internos que tengan que ver con la dimensión social de la web 2.0. (es decir, con las personas), muchas empresas se quedarán en la mera adopción de la tecnología.”

“¿A veces tiene la sensación de que los portales de Internet, páginas de búsqueda, redes sociales, comercio electrónico, y otros sitios web no están diseñados para maximizar la comodidad y los beneficios del usuario?”

¿Cuál es la solución?

  • Desde el punto de vista tecnológico, existe un importante abanico de opciones tecnológicas, tanto en el ámbito del software libre como del propietario. En concreto y para las necesidades más comunes de una pyme, soluciones como Joomla , WordPress o Drupal ; todas ellas libres y gratuitas, constituyen una excelente plataforma para comenzar o actualizar la presencia en Internet.

  • Sin embargo, la tecnología es sólo una parte, y, ni tan siquiera es la más importante. Antes de llegar a la implantación tecnológica y a ponerse a teclear contenido para nuestros clientes, hay muchas cuestiones a debatir y a reflexionar; muy relacionadas con la organización interna, con los objetivos estratégicos que se quieren conseguir y con la formación y habilidades de las personas encargadas de la explotación de la información:

¿A quién está dirigido nuestro sitio web?

¿Cuáles son los objetivos comerciales que desearíamos obtener de nuestro sitio web? ¿Queremos formalizar ventas? ¿Queremos formar e informar al potencial cliente? ¿Queremos proporcionar servicios post-venta? ¿Queremos fidelizar a los intermediarios? …

¿Quién se va a encargar de confeccionar las informaciones que se quieren difundir? ¿Cuánta cantidad de diseño gráfico queremos incluir en las mismas? ¿Qué formatos electrónicos vamos a utilizar? ¿Están nuestros clientes familiarizados con esos formatos?

¿Quién va a revisar las informaciones que se quieren difundir? ¿Las revisará todas o sólo una muestra? ¿Las revisará antes o después de su publicación?

…

En el mercado se pueden encontrar fácilmente servicios de soporte y ayuda tecnológicos, pero es más difícil encontrar servicios de soporte y ayuda organizativa y mucho más difícil aún encontrar estos servicios combinando ambos temas y dirigidos a obtener la presencia telemática deseada, con los objetivos comerciales marcados cumplidos. En realidad, se trata de un perfil profesional nuevo y emergente , que, en algunos sitios han empezado a denominar Community Manager , y sobre el que empiezan a aparecer cursos y seminarios de cualificación , pero que, de momento, se sigue nutriendo, fundamentalmente, de autodidactas.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Más allá de la segunda brecha digital

20/10/2009 a las 6:34 am | Escrito en Tecnologías de la información | 1 comentario
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La segunda brecha digital está relacionada con las habilidades (“digital skills” ó “e-skills”) necesarias para desempeñar tareas en entornos digitales. Se refiere a las capacidades para la adquisición de las destrezas prácticas en las tecnologías de la información y las comunicaciones necesarias para el trabajo y la vida cotidiana e implican, también, adquirir conocimientos de tratamiento de la información; nadie debería abandonar su centro educativo sin saber buscar, clasificar, evaluar y presentar los conocimientos relativos a su especialidad.

En ocasiones pensamos que Internet está al alcance de cualquiera; sin embargo, la realidad es que, además de habilidades para leer y escribir (en inglés, en muchos casos), su uso requiere cierta capacidad para buscar información, procesarla y utilizarla para alcanzar determinados objetivos. En caso contrario, se convierte en ocio o consumo pasivo de música, películas o series de televisión; usos que, sin duda, son importantes, pero que no contribuyen sustancialmente a la generación de nuevos conocimientos o a la competitividad empresarial.

Las condiciones socioeconómicas de las personas que utilizan Internet representan un factor condicionante de su uso. Se estima que existen tres tipos de factores que afectan al uso del ordenador y de Internet en el hogar:

  1. La educación y experiencia profesional, dentro de la cual el uso de Internet en el puesto de trabajo es un elemento clave como vía de acceso inicial y determina, en gran medida, las habilidades en relación con estas tecnologías.
  2. El contexto familiar, que no sólo abarca la renta del hogar, sino también su composición y, particularmente, la presencia de menores, puesto que los padres desean que sus hijos aprendan y quieren compartir con ellos las experiencias de uso y aprendizaje.
  3. El contexto social, en el que se incorporan factores generacionales, étnicos, regionales y, como el más importante de todos ellos, el género, puesto que los hombres dominan las áreas estratégicas de la educación, la investigación y el empleo más relacionados con el uso de las TIC´s. Los ingenieros y consultores de alto nivel en el campo de la informática, los creadores de software, son mayoritariamente hombres. Los trabajadores manuales y los que prestan los servicios masivos son mujeres: La segunda brecha digital y las mujeres .

En el ámbito empresarial, los avances tecnológicos significan que los ordenadores han dejado de utilizarse para el seguimiento de la actividad (registros contables y fiscales, registros de ventas, …) para pasar a ser parte integrante de cualquier operación empresarial, desde desarrollar un producto hasta contactar con el cliente y las personas que deben usarlos han de ser capaces de asimilar las tecnologías de forma tal que puedan imaginar continuamente nuevas y mejores maneras de realizar negocios .

Las soluciones no son sencillas; la formación en nuevas tecnologías es sólo una parte de ellas; los otros componentes vendrán necesariamente del aprendizaje informal , de la práctica y de la experimentación fuera de la formalidad de acciones formativas diseñadas, planificadas y evaluadas. Éste es, precisamente, el gran reto al que han de enfrentarse las metodologías didácticas que se utilicen para la cobertura de este tipo de habilidades.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Ver los problemas como una oportunidad para grandes soluciones

15/10/2009 a las 6:30 am | Escrito en Innovación, Management, Negocios | Deja un comentario
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Uno de los libros clásicos en gestión de innovación es “ La innovación y el empresario innovador: la práctica y los principios ” de Peter Drucker , cuya primera edición en inglés está registrada nada menos que en el año 1985 .

Se trata de una de las primeras referencias bibliográficas en la que se considera a la innovación como una disciplina social y económica, aislándola de otras variables tecnológicas que pueden llevar a confundirla con otros conceptos relacionados, como ciencia o investigación.

La clave para tratar la innovación desde un punto de vista empresarial es no olvidar que se trata de un análisis económico: ¿cómo aportar mayor valor a los clientes recibiendo a cambio un beneficio económico?; la innovación consiste en replantearse continuamente la ecuación beneficio = ingresos – costes, buscando formas nuevas de aumentar los ingresos, disminuir los costes o cualquier combinación de ambas que redunde en un mayor beneficio.

El libro de Drucker anteriormente mencionado tiene una gran utilidad para ubicar la gestión de la innovación como una disciplina más de la gestión de empresas, encuadrándola correctamente desde las perspectivas estratégicas y operativas de la actividad empresarial y tratando temas tan aparentemente nuevos como:

Innovación disruptiva:

“ Los empresarios innovadores que triunfan tratan de crear valor y de hacer una contribución, cualquier que fuese su motivación: dinero, poder, curiosidad o el deseo de fama y reconocimiento. Pero los empresarios triunfadores apuntan alto. No se conforman con mejorar lo que ya existe. Tratan de crear valores nuevos y satisfacciones nuevas y diferentes; …”

Innovación como ideas aplicadas:

“ Si no existe una aplicación inmediata, la innovación será como los esquemas de Leonardo da Vinci: una “idea brillante”. Y muy pocos tienen el talento de Leonardo y pueden esperar que sus cuadernos con esquemas les aseguren la inmortalidad”.

La observación del entorno como fuente de innovación:

“ La innovación es conceptual y perceptiva. La segunda cosa que debe hacerse para innovar es salir a observar, preguntar y escuchar. Nunca se acentúa demasiado este punto. Los innovadores de éxito usan el lado derecho y el izquierdo del cerebro. Estudian las cifras. Y estudian a la gente. Trabajan analíticamente en cómo debe ser una innovación para satisfacer una oportunidad. Y entonces salen a observar a los clientes, a los usuarios, para saber cuáles son sus expectativas, sus valores y sus necesidades.”

No es, por tanto, casualidad que dentro de las clásicas siete fuentes de la innovación identificadas por Drucker, las basadas en los nuevos conocimientos figuren en último lugar de su lista ordenada en términos de confiabilidad y predictibilidad:

Fuentes dentro de la empresa o sector

1.- Sucesos inesperados.

2.- Incongruencias.

3.- Necesidades de los procesos.

4.- Cambios en la estructura sectorial o del mercado.

Las fuentes fuera de la empresa o sector:

5.- Cambios demográficos.

6.- Cambios de percepción.

7.- Nuevos conocimientos.

Fuente: Drucker (2002, Agosto) “The Discipline of Innovation”.

Figura. Las oportunidades de innovación

En resumen, las teorías de Drucker consideran a la innovación como un concepto empresarial, un elemento de gestión, dentro del cual los nuevos conocimientos procedentes de la ciencia o de la investigación son sólo una fuente más, una palanca adicional para soportar nuevos productos o servicios, pero no la única y, ni tan siquiera, la más importante.

Inspirándose en las aportaciones de Drucker y con un enfoque muy complementario, desde Blogging Innovation: Problems – An Opportunity for Radical Innovation, proponen considerar los grandes problemas que se plantean hoy a la humanidad (pobreza, hambre, escasez energética, contaminación, …) como grandes oportunidades para desarrollar soluciones, tal y como ocurrió a finales del siglo XIX con cuestiones que hoy consideramos básicas como la atención sanitaria, el ferrocarril o la electricidad.

Probablemente las soluciones a estos problemas no puedan proceder de una única fuente de innovación ni de un único campo de conocimiento, más bien procederán de una compleja amalgama de todas ellas, acompañada de una fuerte visión de hacia donde se encaminan las necesidades sociales. Véanse, por ejemplo, los casos del automóvil Tata Nano o el ecógrafo portátil integrado en un ordenador , productos en los que converge un fuerte desarrollo tecnológico con la existencia de una necesidad social, anteriormente no cubierta por falta de acuerdo entre la oferta y la demanda al precio que los usos y costumbres del mercado imponen.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

La tecnología de los negocios

13/10/2009 a las 6:30 am | Escrito en Innovación, Negocios, Tecnologías de la información | 2 comentarios
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Pocos negocios consiguen sobrevivir hoy en día sin el soporte de las tecnologías de la información y, a medida que van creciendo en tamaño y complejidad, resulta difícil separar sus transacciones comerciales de la tecnología que las soporta.

Esta situación introduce una importante variable en la competitividad de una empresa: conocer las tecnologías existentes y asimilarlas internamente para aplicarlas tanto a la detección como a la ejecución de nuevos negocios. Se trata, por tanto, de entender el binomio tecnología-negocio como un conjunto indivisible y una habilidad imprescindible en el mundo empresarial actual.

Alfóns Cornellá ha expresado este concepto en Reinventar las escuelas de negocios: tres razones : “ya no es posible hablar de negocios sin hablar de tecnología. ¿Es posible el marketing sin tecnología, cuando la clave consiste cada vez más en poderse avanzar a las necesidades del cliente, teniendo en cuenta su perfil de comportamiento, algo que sólo puede hacerse con herramientas tecnológicas avanzadas? ¿Es posible gestionar una empresa medianamente complicada sin un ERP? ¿Es posible innovar sin alguna especie de herramienta que ayude a ordenar y pesar las ideas, de acuerdo con sus opciones en el mercado (o sea, que sea capaz de generar un business case casi automáticamente?). Seguro que la respuesta es “no” en todos los casos.”

De forma parecida Forrester, una de las principales consultoras mundiales de tecnología, lleva varios años difundiendo el eslogan “ IT to BT ” (de tecnologías de la información a tecnología de negocios), para expresar la idea de que los ordenadores han dejado de utilizarse para el seguimiento de la actividad (registros contables y fiscales, registros de ventas, …) para pasar a ser parte integrante de cualquier operación empresarial, desde desarrollar un producto hasta contactar con el cliente.

Sin embargo, ocurre que aún siendo cierto y relevante todo lo anteriormente expuesto, la principal limitación en extensión y popularización de estas ideas no es física, ni tan siquiera financiera, sino mental, y radica en la capacidad de las personas para asimilar las tecnologías de forma tal que puedan imaginar continuamente nuevas y mejores maneras de realizar negocios, lo que se ha dado en denominar la “ segunda brecha digital ”, concepto que, además, presenta discontinuidades y particularidades muy interesantes en relación con el género de las personas, con su lugar de residencia, con su tipo de trabajo, …, y, en general, con cualquier variable de carácter social .

Probablemente se necesiten varios años y algunos relevos generacionales para que estas desigualdades se vayan corrigiendo, durante los cuales todos los esfuerzos formativos y divulgativos serán pocos.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

El método socrático y el poder de las preguntas.

08/10/2009 a las 5:25 am | Escrito en Innovación, Management, Negocios | 4 comentarios
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El método socrático es un método de aprendizaje que se basa en hacer una pregunta tras otra hasta encontrar la verdad o, al menos, una respuesta correcta. Se trata de un proceso desencadenante del pensamiento creativo, puesto que pone en tela de juicio los supuestos básicos sobre los que se construyen las teorías o paradigmas dominantes. La innovación y la perspectiva

Desde el punto de vista de la innovación la capacidad de cuestionarse continuamente los postulados sobre los cuales se asientan nuestros productos, servicios y/o procesos se comienza a valorar cada vez más y se está empezando a reconocer como una competencia básica de las personas innovadoras, dentro de la cual la capacidad de formular las preguntas correctas en el tono oportuno y en el momento preciso es una de las habilidades menos usuales. Tal vez se deba a que en nuestro sistema educativo no se fomentan este tipo de aprendizajes.

Varias referencias recientes nos ayudan a entender la importancia que tiene la formulación de las preguntas en la gestión de la innovación y las personas:

How to Ask Better Questions . Explica cómo las preguntas que se centran en por qué una persona no ha podido conseguir sus objetivos, la fuerzan a tomar una posición defensiva o reactiva. Este tipo de preguntas cierran oportunidades de entendimiento y no permiten a las personas aclarar malentendidos. Las preguntas deben orientarse hacia las ideas y posibilidades de mejora y hacia los aspectos positivos de las relaciones personales.

The Power of ‘Starting’ Questions . Ilustra el concepto de innovacion disruptiva desde un planteamiento amplio del problema, con preguntas que permitan abrir los ámbitos del análisis más allá de lo evidente o inmediato: “en general, las cuestiones más amplias proporcionan mejores puntos de partida para la innovación que las preguntas demasiado específicas. Son mejores las preguntas que empiezan con los mercados y los clientes que aquellas que comienzan por las capacidades y los competidores. Por supuesto que no hay que ignorar a los competidores y a las capacidades, pero reducir el enfoque de innovación antes de tiempo hace que sea increíblemente difícil llegar a algo verdaderamente disruptivo”.

Sócrates e innovación . Construye a través de las preguntas un modelo de innovación basado en el cliente y en los estilos de dirección.

El punto de partida . Una de las mejores lecturas que se pueden recomendar y una base fundamental para plantear cualquier proyecto, sea personal o profesional. El punto de partida es una metáfora que utiliza el autor para permitir la búsqueda de información, la definición de objetivos y el análisis de las acciones para conseguir éstos, es decir, la metodología básica de cualquier proyecto, muchas veces olvidada por las prisas en conseguir resultados y las presiones del corto plazo; los tan peligrosos “ quick wins ”.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Actualización (16/02/2010): consejos útiles proporcionados por John Baldoni, en su entrada en Harvard Business Publishing: Learn to Ask Better Questions.

El valor aportado por los programas de responsabilidad social y ambiental

06/10/2009 a las 5:04 am | Escrito en Negocios | 2 comentarios
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Muchos directivos e inversores creen que los programas de responsabilidad social y ambiental sólo proporcionan beneficios indirectos y a largo plazo. Una investigación de McKinsey : Valuing social responsability programs demuestra que muchos programas de este tipo aportan beneficios financieros, incluso en el corto plazo.

En la investigación citada anteriormente se clasifican los beneficios aportados por los programas de responsabilidad social y ambiental en cuatro grandes apartados:

1.- Crecimiento.

Nuevos mercados

  • Acceso a nuevos mercados a través de los hallazgos procedentes de los programas de responsabilidad social

Nuevos productos:

  • Ofertas para cubrir necesidades no satisfechas e incrementar la diferenciación.

Nuevos clientes – cuota de mercado.

  • Compromiso con los clientes, familiaridad con sus expectativas y comportamiento.

Innovación

  • Tecnología de vanguardia y productos/servicios innovadores para necesidades sociales y ambientales insatisfechas; posibilidad de utilizar estos productos/servicios para reforzar objetivos de negocio – por ejemplo, patentes, conocimiento propietario, etc.

Reputación/diferenciación

  • Incremento de la lealtad hacia la marca, de la reputación y de del valor aportado a las partes interesadas.

2.- Retornos del capital.

Eficiencia operativa

  • Ahorros directos de costes a través de operaciones y prácticas ambientales, por ejemplo, eficiencia energética y en el consumo de agua, reducción de la necesidad de materias primas, etc.

Eficiencia de los recursos humanos.

  • Incremento de la moral de los empleados, menores costes asociados a la rotación y al reclutamiento.

Incremento de precios con base en la reputación.

  • Mejores habilidades e incremento de la productividad de los recursos humanos a través de su participación en actividades de responsabilidad social y ambiental.
  • Incremento de la reputación que hace que los clientes estén más dispuestos a pagar un incremento de precio.

3.- Gestión de riesgos.

Riesgos normativos

  • Niveles de riesgo menores al cumplir con los requerimientos normativos, con los estándares de la industria y con las demandas de las organizaciones no gubernamentales.

Soporte público.

  • Capacidad para realizar operaciones, entrar en nuevos mercados y reducir la resistencia local.

En la cadena de suministro.

  • Capacidad para asegurase un consistente y sostenible acceso a largo plazo a materias primas y/o productos seguros y de alta calidad, debido al compromiso con el bienestar y el desarrollo de la comunidad.

En la reputación

  • Evitar publicidad negativa y boicots.

4.- Gestión de la calidad.

Desarrollo del liderazgo.

  • Desarrollo de las habilidades de liderazgo y gestión de la calidad de los empleados que participan en programas de responsabilidad social y ambiental.

Adaptabilidad.

  • Adaptación a los cambios políticos y sociales mediante el compromiso con las comunidades locales.

Visión estratégica de largo plazo.

  • Las tareas relacionadas con los programas de responsabilidad social y ambiental abarcan estrategias de largo plazo

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Estructura organizativa y procesos de cambio en la Administración Pública

01/10/2009 a las 6:51 am | Escrito en Administración pública | 1 comentario
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En respuesta al debate que plantea Oscar Cortés en Reformas y cambio en las organizaciones públicas sobre cuál es la estructura idónea para abordar un proceso de cambio en la Administración Pública, mi opinión es que deben crearse equipos internos de trabajo específicamente diseñados y capacitados para impulsar el proceso de mejora continua.

No es éste un planteamiento para nada frecuente; la alta dirección de los organismos públicos no suele confiar en las capacidades de sus empleados públicos y se prefiere con demasiada frecuencia la contratación externa de soluciones tecnológicas grandilocuentes o la modificación de los organigramas y estructuras organizativas, muchas veces creando nuevos mandos intermedios que sólo contribuyen a burocratizar aún más los procesos. En mi experiencia, este tipo de proyectos siempre se cierran con desánimo y sin haber alcanzado prácticamente ninguno de los objetivos previstos.

En esta línea, no puedo estar más de acuerdo con Oscar Cortés cuando dice que “formular y desarrollar políticas públicas no es legislar; es liderar e implementar, lo cual son cosas muy diferentes”; ocurre, sin embargo, que la gestión es aburrida, poco brillante y no proporciona titulares de “lustre, brillo y esplendor” que tanto gustan a nuestros políticos, quienes parecen tener pavor a que los resultados de su área de gestión puedan ser sospechosos de haber sido alcanzados gracias al trabajo de sus colaboradores. Antes bien la gestión se compone de personas, de pequeñas tareas continuamente mejoradas, de confianza, de profesionalidad, de conocer las tecnologías que pueden ser relevantes en tu trabajo, etc.; casi como lo que vemos todos los días en la Administración.

Siguiendo con la lógica evidencia del sentido común, en Mckinsey ( Improving public – sector purchasing ) nos proponen una metodología de cambio en cinco fases secuenciales, la cual, por desgracia, suele frecuentemente ejecutarse justo al revés:

1.- Construir credibilidad obteniendo éxitos rápidos.

  • Comenzar con unas pocas iniciativas de alto potencial.
  • Demostrar la capacidad para capturar valor.

2.- Definir objetivos ambiciosos y asegurarse el respaldo de la alta dirección.

  • Clarificar roles y responsabilidades.
  • Obtener respaldo visible de la alta dirección, lo cual es más importante que la estructura organizativa formal

3.- Crear las bases para una transformación exitosa.

  • Desarrollar habilidades y capacidades críticas.
  • Establecer los procesos y mecanismos formales necesarios.
  • Apalancarse de forma oportunista en los sistemas tecnológicos disponibles y en herramientas telemáticas.

4.- Desplegar el programa para capturar su valor completo.

  • Seguir un enfoque en cascada para desarrollar todas las iniciativas.
  • Penetrar profundamente en la propia organización.

5.- Definir la estructura

  • Adoptar inicialmente una organización pequeña y específicamente diseñada para el proyecto.
  • Construir una estructura organizativa que permita conseguir los objetivos organizativos a lo largo del tiempo.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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