Convertir la innovación en un proceso continuo

21/02/2009 en 11:18 pm | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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Uno de los autores que más aparecen en este blog, Bruce Temkin, acaba de publicar un minilibro electrónico recopilativo de sus “6 nuevos imperativos para la gestión”. A continuación se reproduce (con autorización del autor) traducido el imperativo número 3: “convertir la innovación en un proceso continuo”

Como se describe en el imperativo de gestión # 2, las empresas operan en un entorno cada vez más dinámico impulsado por el cambio en las necesidades de los consumidores, la intensa competencia, y nuevas capacidades. El resultado: más rápida obsolescencia de las ofertas, procesos y modelos de negocio. Para mantener el valor en estas condiciones de cambios rápidos, las empresas tiene que acelerar su ritmo de innovación. ¿Por qué es tan importante la innovación?

La innovación distingue entre un líder y un seguidor”.

- Steve Jobs

Nunca antes en la historia ha ofrecido la promesa de la innovación, tanto a tantos, en tan poco tiempo”.

- Bill Gates

Pero los proyectos aislados de innovación no son suficientes. Las grandes iniciativas llevan mucho tiempo, no pueden responder a los cambios del mercado, y no ofrecen suficientes opciones para un futuro desconocido. En lugar de pensar en la innovación como una función de un departamento de I+D, las empresas tienen que cultivar la innovación como una actividad subyacente a través de toda su organización.

A continuación algunas formas en las que los ejecutivos pueden transformar la innovación en un proceso continuo:

Hacer de la obsolescencia un objetivo. No espere a que otras empresas desplazacen a sus productos y servicios; hágalo usted mismo. Deben establecerse objetivos claros para la sustitución de los ingresos o beneficios, algo así como “el 30% de los ingresos debe proceder de los productos introducidos en los últimos 2 años.” No sólo deben considerarse objetivos corporativos, deben traducirse en objetivos específicos para cada unidad de negocio.

Recompensar algunos fracasos. Una de las 6 leyes de la experiencia del cliente es que los empleados hacen lo que se mide, incentiva, y celebra. Por tanto, las empresas necesitan medir, incentivar, y celebrar los comportamientos que conducen a la innovación. Dado que las innovaciones requieren de prueba y error, la gente necesita que se la recompese por adoptar retos, los cuales, en muchos casos, fallarán.

Asignar tiempo para la innovación. No se puede esperar que la innovación simplemente suceda. Deben crearse procedimientos específicos para la innovación, de modo que ésta no sea enterrada en el día a día. Apple, por ejemplo, mantiene 2 reuniones cada semana dentro de sus procesos de desarrollo: una para una lluvia de ideas sin restricciones y otra para los detalles operativos.

Descubrir las necesidades del cliente. La mejor fuente de innovación a menudo son las necesidades de los clientes. Pero no se puede esperar que los clientes sean capaces de articular claramente sus necesidades, muchas grandes oportunidades provienen de sus necesidades latentes. Por ejemplo, sólo después de que un grupo de etnógrafos ayudase a descubrir las necesidades insatisfechas de los hombres que ven a los garajes como su dominio personal, Whirlpool pudo desarrollar su exitosa línea de productos Gladiator Garageworks.

Integrar las comunidades cliente. Mejor que observar las necesidades iniciales de sus clientes, las empresas deberían crear un diálogo permanente ellos, obteniendo su opinión a lo largo de todo el recorrido desde el concepto hasta la implantación. ¿Cómo? Mediante el uso de comunidades en línea. Por ejemplo, la comunidad on-line de las madres con hijos pequeños de Mattel, proporciona al fabricante de juguetes realimentación continua procedente de este segmento clave.

Buscar socios para la innovación. Muchas de las mejores innovaciones afectan a múltiples organizaciones. Por tanto, las empresas necesitan fomentar la colaboración interfuncional. Pero no debe finalizarse ahí; sino incorporar, también, a socios y proveedores en las actividades de innovación.

Gestión del embudo de la innovación. La innovación parece un poco diferente a otras actividades continuas. El tiempo de salida al mercado puede ser más largo y las tasas de éxito pueden ser menores. Por eso las empresas necesitan realizar un seguimiento de las innovaciones a través de sus múltiples etapas de maduración. Por ejemplo, P&G utiliza un proceso de innovación en 4 etapas: 1) buscar y descubrir, 2) seleccionar y asignar recursos; 3) diseñar y cualificar, y 4) Lanzamiento.”

El mensaje clave: La innovación es demasiado importante como para dejarla al azar.

Innovación basada en el coste

21/02/2009 en 10:18 pm | Publicado en Innovación | 1 Comentario
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En muchas ocasiones parece que la innovación sólo es aplicable cuando aparecen características “fashion”, con aportaciones tecnológicas o para mejorar los productos. Existe, sin embargo, todo un gran abanico de posibilidades de innovación que consiste en explotar todas las características de marketing y expansión que permiten ofrecen al cliente “lo mismo por menos” o “algo menos por mucho menos”.

Value for Money strategies for recessionary times” es el artículo del número de marzo de Harvard Business Review que trata sobre estos temas (el acceso a este artículo es gratuito en el momento de redactar esta entrada – 22/02/2009, pero no existe ninguna garantía de que lo sea a futuro):

La idea de la innovación para desarrollar ofertas que proporcionen mayor, o casi la misma, funcionalidad, pero a un precio más bajo, es poco convencional. Algunos ejecutivos podrán considerar esta cuestión como estúpida: ¿Por qué invertir en investigación para vender productos por un precio menor?”

La innovación basada en el coste es disruptiva en el sentido de que proporciona como resultado productos o servicios que se ven de alguna manera inferiores a los ya existentes, pero que son más asequibles y fáciles de usar que las ofertas de los operadores tradicionales. Pero estos productos que a menudo hacen obsoletos los activos, capacidades y experiencias de los líderes del mercado cambiando las reglas del juego, al socavar los beneficios de los modelos de negocio tradicionales, o bien incrementando los mercados que los operadores tradicionales están mal equipados para servir.”

La consecuencia que debemos extraer es que, a la hora de innovar, no se deben olvidar las características completas que hacen atractivo a un producto; es decir, el valor tangible e intangible que los clientes obtienen frente al coste (más incomodidades e inseguridades a la hora de comprar) que ello les supone. En muchas ocasiones se encontrarán posibilidades de nuevos desarrollos de este análisis.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Buenos tiempos para la innovación

15/02/2009 en 10:33 pm | Publicado en Innovación, Management | Deja un comentario
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La abundancia de recursos enmascara los problemas. Es esta una de las premisas fundamentales de la metodología del pensamiento ajustado “lean thinking”. Entre las muchas herramientas que esta metodología plantea está la paulatina reducción de los “buffers” o stocks de seguridad que se utilizan para prevenirse ante circunstancias sobrevenidas y, así, hacer aflorar problemas para poder solucionarlos y mejorar con esas soluciones.

Es la idea que refleja la conocidad gráfica del agua y las rocas ocultas, en la se utiliza la analogía de que disminuyendo el nivel del agua (inventario, stocks, buffers, sobreprotecciones, etc.) se hacen aflorar las rocas ocultas y se visualizan problemas antes tapados por el nivel del agua.

Lo que nunca había visto, ni tan siquiera oído, es este mismo concepto aplicado a la innovación y a la abundancia de recursos: Lowering the water level: Do bad economies spur innovation?:

En una economía fuerte, el dinero oculta problemas y oportunidades. Las empresas conseguirán pedidos con innovación o sin ella. Pero en una economía débil, la bajada del nivel del agua pondrá de relieve nuevas oportunidades para nuestras corporaciones.

Las reducciones de gastos estimularán negocios para crear productos que aún clientes recientemente empobrecidos podrán comprar. Productos que los clientes realmente necesiten y valoren. Productos con valor perdurable.

Y los profesionales de los negocios crearán mejores modos de diseño, fabricación, márketing y venta de los productos que los clientes ya compran.

Como mínimo se aprenderán prácticas ya existentes a las que no se les no hicieron caso mientras el nivel del agua era alto.

Las limitaciones estimulan la creatividad. Las economías débiles la exigen. La innovación es más fácil cuando la alternativa es la desaparición”

En términos parecidos se expresa el excepcional artículo de Mckinsey. “ Strategy in a `structural break´”, (para que el enlace funcione es necesario ser usuario registrado de www.mckinsey.com, este registro de usuario es gratuito) en el cual se describen las oportunidades que aparecen cuando cambian los modelos de negocio como consecuencia de cambios estructurales en las economías que los soportan. Según Mckinsey, la primera prioridad en una crisis económica es sobrevivir, pero, después de ello, la atención se debe poner en la innovación, sobre todo en modelos de negocio que pueden resultar poderosos allí donde las condiciones económicas negativas puedan debilitar considerablemente a los actores de un determinado mercado:

No hay nada como una crisis para clarificar la mente” “Estas rupturas a menudo significan tiempos duros. Los ajustes no son ni fáciles ni rápidos. Condiciones difíciles y volátiles pueden borrar del mapa a algunas organizaciones – y a otras hacerlas prosperar porque entienden como explotar el hecho que el viejo modelo desaparece y surgen nuevos. El primer punto del orden del día es sobrevivir a cualquier descenso en la economía real, pero el segundo debe ser beneficiarse de los nuevos modelos. Una rotura estructural es el mejor momento para convertirse en estratega, puesto que en este momento de cambio las viejas fuentes de ventaja competitiva se debilitan y otras nuevas aparecen. Más tarde, los recién llegados pasarań por delante de actores que hoy parecen firmemente enraizados”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Actualización: 20/02/2009. En una entrevista en MIT Sloan Management Review: How Hard Times Can Drive Innovation, el conocido gurú de la innovación, Clayton M. Christensen, coincide con las opiniones expuestas en esta entrada:

“Pr. CHRISTENSEN, díganos algo sobre lo que piensa usted acerca de los efectos de la crisis financiera y el descenso económico sobre el ambiente para la innovación.

Doctor CHRISTENSEN: Pienso que tendrá un efecto absolutamente positivo sobre la innovación.”

“Las innovaciones disruptivas llegan cuando la tensión es mayor y los recursos son más limitados. Así es cuando las personas están en realidad mucho más abiertas a plantear la manera fundamental en la que se hacen los negocios”.

25 retos para el management

09/02/2009 en 8:20 am | Publicado en Management, Negocios | Deja un comentario
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El afamado gurú Gary Hamel mantiene un blog en harvardbusiness.org , pero se prodiga poco. Recientemente ha publicado una extraordinaria entrada, 25 Stretch Goals for Management en la que se enuncian los retos u objetivos futuros a los que debe enfrentarse el management; la lista ha sido elaborada en mayo de 2008 en una reunión en la que participaron 35 renombrados académicos y directivos de empresa, con nombres como CK Prahalad, Peter Senge, Terri Kelly de WL Gore, Vineet Nayar de HCL Technologies y John Mackey de Whole Foods, entre otros.

La lista de retos, que está siendo sometida a un proceso abierto de votación (para participar: Management Moonshots survey) comprende ideas tan desafiantes como:

  • Eliminar las patologías de las jerarquías formales . Existen ventajas en las jerarquías naturales, donde los flujos de poder emanan de abajo a arriba y los líderes surgen en lugar de ser nombrados.

  • Humanizar el lenguaje y las prácticas de negocio . Los sistemas de dirección del mañana deben dar tanto crédito a ideales eternos humanos como la belleza, la justicia y la comunidad, como a los objetivos tradicionales de eficacia, ventaja, y beneficio.

  • Incorporar las ideas de comunidad y ciudadanía en los sistemas de dirección. Hay una necesidad de procesos y prácticas que reflejen la interdependencia de todos los grupos con legítimos intereses en la empresa (stakeholders).

La lista completa se puede consultar en: 25 Stretch Goals for Management

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

El método socrático

03/02/2009 en 8:13 pm | Publicado en Innovación, Management | 3 comentarios
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Hoy he leído una brillante entrada de una de las personas de las que más he aprendido: Roberto Carballo , que titula Socrátes y la innovación.

El arte de hacer preguntas es una de las habilidades más escasas en un entorno económico dominado por la prisa, el estrés y la necesidad de “hacer” cosas, muchas veces sin saber los motivos. Claro que cuestionarse el “por qué” de las tareas que nos encargan es molesto, contrario a la jerarquía y, en muchas ocasiones, penalizado por la estructura de dirección. En muchas organizaciones y, para muchos jefes (sobre todo aquellos que entran en la categoría de “asshole”: (The Asshole Rating Self-Exam (ARSE): Over 180,000 Completions; ¿conoces a alguno?; a mi me ha tocado sufrir a unos cuantos), cuestionarte sus instrucciones es síntoma de deslealtad. Lástima que, tal y como pregunta el maestro: “¿te sentirías involucrado en una empresa que además no te respete en tus derechos como trabajador y como persona?” y claro, así: ¿quién innova?.

Trato de aplicar en mis actividades docentes el método socrático y la metodología docente de Roberto; los resultados son espectaculares, si bien no siempre se consigue superar el nivel de mediocridad necesario para poder aplicar métodos realmente innovadores: A propósito de un mediocre (1) ; claro que cuando se consigue y ves la cara de satisfacción de los alumnos, lo que han disfrutado y aprendido y lo que, tu, a su vez, has disfrutado y aprendido, compensa todos los sinsabores pasados.

Roberto: gracias una vez más por compartir tu conocimiento. Vuelvo a recordar a mis lectores que “ El punto de partida ” es una de las mejores lecturas que se pueden recomendar: Sobre cultura empresarial, pensamiento y educación

Gracias, también, a los amigos de FTF y a Lara Rey , que me han recordado las obligaciones para con mis lectores.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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